Эффективное управление персоналом организации
Экономичность. Затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.
Создание необходимых условий для выполнения плана. Этот принцип включает:
участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его приме
нение желательно;
оценку работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников.
Планирование персонала является составной частью планирования в организации и должно быть объединено с основными планами организации (см. рис.). Например, изменения в структуре организации (ввод нового производственного корпуса, открытие филиала или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение для решения вопросов укомплектования персонала. Внутренне планирование штатной численности должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, развитие и др. Например, нанимая новых рабочих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.
Планирование персонала методически имеет много общего с другими видами (областями) планирования и очень взаимосвязано с ними (см. рис.16.4).
Вместе с тем по ряду важных аспектов оно отличается от них. Эти отличия обусловлены:
трудностью планирования поведения кадров и персонала в целом;
высокой степенью неопределенности прогнозирования трудового поведения
необходимостью увязки и скоординированности каждого вида кадрового планирования с другими (см. рис.);
многие плановые показатели с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.
При кадровом планировании организация преследует следующие цели:
получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.
5.3 Особенности и основные этапы кадрового планирования
При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:
состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;
государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);
конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;
стратегические задачи и бизнес-планы компании;
финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;
корпоративная культура, лояльность сотрудников;
движение персонала (увольнения, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).
Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне - и долгосрочное планирование в большей степени занимаются потребностями в персонале: набором персонала, его развитием и высвобождением
Для разработки оперативного плана работы с персоналом используется следующая информация:
сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
текучесть кадров;
потери времени в результате простоев, по болезни;
данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организация ми (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Общая схема внутрифирменного кадрового планирования состоит из нескольких основных блоков
А. Первый блок - постановка кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура фирмы (отделений, заводов, которые должны обеспечить реализацию хозяйственной стратегии) определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий Фирмы, места должности в общей организационной структуре в процессе нововведений.
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активно используется группировка по каким-либо параметрам. В более или менее перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров. По подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае колеблется от 2 до 20%. Что касается дальности прогнозирования, то об этом будет сказано ниже. Но в инновационных структурах существует многовариантность возможных параметров, следовательно, требования носят более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений.
В. Второй блок (ресурсный) - источники решения проблемы. Он представляется ключевым. Здесь даются ответы на следующие вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, блок содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос: "Что есть?" - всегда готов). Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.
Первое направление - оценка, анализ состояния наличных ресурсов: их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.
Второе - оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются под углом "зоны интересов" фирмы в процессе нововведений.
Третье направление - оценка потенциала указанных источников, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала - своего рода "лакмусовая бумажка" развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу.
Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности ресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных.
Другие рефераты на тему «Менеджмент и трудовые отношения»:
- Основные понятия и общие методы выработки, принятия и реализации решений в области структуры управления организацией
- Технологии поиска работы
- Управление персоналом
- Исследование организационной структуры, процессов и методов управления на предприятии
- Управленческие риски в процессе разработки управленческих решений