Отчетность как основной ресурс управления коммерческой организации

Или, другими словами, фирмы должны иметь такую структуру и организацию, чтобы деловые операции различных типов, в которых они участвуют (внутренние или внешние), проводились наиболее эффективным способом. Точка зрения Уильямсона на корпоративную стратегию состоит в том, что уровень согласованности затрат (т.е. соответствие между руководством, структурой и дополнительными рыночными расходами) мо

жет оказать решающее влияние на успех или крах фирмы.

Холдинг (разветвлённая структура с филиалами) – может варьироваться от сбора и обработки информации отдельным учётным подразделением до масштабной информационной системы с подключением производственного блока, систем управления заказами, логистикой и другими модулями. Такая система, подкреплённая мотивационными рычагами, в комбинации с бюджетным управлением перерастает в систему контроллинга – мощный современный инструмент эффективного управления бизнесом. Глубина проникновения системы управленческой отчётности в бизнес компании и решаемые с применением системы управленческой отчётности задачи откладывают существенный отпечаток на объём и содержание внутрифирменных стандартов.

Современные технические и программные средства позволяют организовать учёт по всем бизнес-единицам холдинга в едином банке данных на базе единого плана счетов и внутрикорпоративных аналитических регистров. Наилучший вариант архитектуры информационной системы – единая централизованная база данных на сервере в головной компании. Обмен информацией с территориально удалёнными бизнес-единицами может происходить по выделенным интернет-каналам посредством VPN-техно-логии. Единая база данных обладает значительными преимуществами по сравнению с разрозненными локальными базами. Исключает труднонастраиваемые процедуры загрузки-выгрузки, позволяет администрировать систему из центра без выезда на место и т.д. [36]. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

Возможно, что в данном случае единая управленческая отчётность будет применяться только в отдельных структурных подразделениях. Однако следует разработать единый отчёт «Выхода» информации с различных филиалов, для того чтобы информация, в них представленная, была сопоставима.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От её построения зависит система управленческого учёта. Администрация принимает решение о предоставлении конкретных полномочий и распределении ответственности. Другими словами, организационная структура предприятия – это разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, для обеспечения достижения целей, стоящих перед предприятием в целом. Организационная структура предприятия бывает централизованной и децентрализованной [28, c. 29].

Централизованная – это иерархическая, пирамидальная, построенная по функциональному принципу структура: администрация, финансы, снаб-жение, производство, маркетинг. В основе управления лежат центры затрат.

Децентрализованная характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций, предусматривает распределение ответственности среди исполнителей и контроль за качеством их работы. Основное преимущество этой системы – свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Её успешное функционирование возможно только при соблюдении следующих условий:

- наличие высокопрофессионального управленческого персонала;

- согласованность целей и интересов организации в целом и её структурных подразделений.

Независимо от типа избранной организационной структуры ответственность за финансирование компании в целом лежит на высшем руководстве, следовательно, финансовые функции будут централизованы в любом случае.

Предметом бухгалтерского учёта является производственная деятельность организации и её отдельных структурных подразделений (сегментов), называемых центрами ответственности. В управленческом учёте под центром ответственности понимается структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса. Деление организации на сегменты определяется руководством. В основе классификации лежит критерий финансовой ответственности руководителей в рамках их полномочий и полноты возложенной на них ответственности.

В управленческом учёте выделяют следующие типы центров ответственности [28, с. 20]:

1. Центр затрат – структурное подразделение организации, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля затрат, а также оценки их использования. Руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями. Он отвечает лишь за произведённые затраты. Система управленческого учёта измеряет и фиксирует затраты на входе в центр ответственности. Работа центра затрат ведётся в двух направлениях: получение максимального результата при определённом заданном уровне вложений; доведение до минимального уровня вложений, необходимых для достижения заданного результата.

2. Центр доходов – структурное подразделение организации, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несёт ответственности за издержки. Деятельность руководителя этого центра оценивается на основе полученных доходов, следовательно, задача управления на этом участке – фиксирование результатов деятельности центра на выходе. Задачи этого центра – сохранение конкурентоспособности и получение прибыли.

3. Центр прибыли – структурное подразделение организации, руководитель и менеджеры которого отвечают одновременно как за доходы, так и за затраты. Они принимают решения, основываясь на количестве потребляемых ресурсов и размере ожидаемой выручки. Целью данного центра является получение максимальной прибыли путём оптимального сочетания величины вкладываемых ресурсов, объёма выпускаемой продукции, её качества и цены. Эффективность работы центра оценивается по экономическому показателю – прибыли. Рост прибыли стимулируется правильным подбором показателей, характеризующих деловую активность подразделения.

4. Центр инвестиций – структурное подразделение организации, менеджеры которого не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. У них есть право принимать инвестиционные решения по отдельным проектам. Руководитель центра обладает самыми большими полномочиями и несёт наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Для оценки эффективности деятельности структурных подразделений компании должен быть разработан справочник центров ответственности. Каждый образованный центр ответственности является элементом системы управления компанией. Центром ответственности может быть бизнес-единица, структурное подразделение бизнес-единицы или отдельный сотрудник. При постановке системы управленческой отчётности необходимо взвешенно подойти к разработке справочника центров ответственности: с одной стороны, излишняя глубина бесполезно «утяжелит» учётные функции, с другой – игнорирование детализацией не позволит контролировать деятельность того или иного менеджера/работника.

Страница:  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 
 16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30 
 31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45 
 46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60 
 61  62  63  64  65  66  67 


Другие рефераты на тему «Бухгалтерский учет и аудит»:

Поиск рефератов

Последние рефераты раздела

Copyright © 2010-2019 - www.refsru.com - рефераты, курсовые и дипломные работы