Отчетность как основной ресурс управления коммерческой организации

Основная проблема бухгалтерской отчётности – это её ретроспективность. Данный недостаток отмечается в работах многих учёных. В частности, профессор Я.В. Соколов заметил: «Существующие формы, входящие в бухгалтерский отчёт, обычно страдают большими недостатками. Основной из них заключается в том, что отчёт представляет устаревшие данные. Более того, когда отчёт подписывает руководитель фирмы или

аудитор даёт заключение – отчёт уже устарел. Следовательно, анализировать можно лишь прошлое, но это не только ничего не даёт для анализа сложившейся ситуации, но может даже помешать принятию разумного решения. Кроме того, если предположить, что данные отчёта вуалированы и/или фальсифицированы, это усугубит положение» [71, с. 69].

Данное мнение подтверждается и опытом специалистов других стран. Несколько перефразировав утверждение американского экономиста Роберта Дж. Экклза, можно сказать, что показатели финансовых отчётов служат своего рода столбовыми вехами, отмеряя уже пройденное расстояние. Для принятия обоснованных решений о том, куда и как идти дальше, руководству нужна другая информация – подобная дорожным знакам, которые говорят – «Впереди объезд» или «Ограничение скорости».

Типичная ошибка руководства отдельных предприятий – это попытка использовать данные только бухгалтерского учёта в целях управления организацией. В данном случае управление опирается только на стоимостные показатели без учёта натуральных. Также при этом используются только финансовые, а нефинансовые не рассматриваются (например, сроки погашения кредиторской задолженности, или своевременность поступления выручки от покупателей, текучесть кадров и т.д.). Данное отношение влечёт за собой ещё одну ошибку – ведение управленческого учёта и составление управленческой отчётности возлагается только на работников бухгалтерии, те же в свою очередь не всегда имеют представление о технологическом процессе. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

С другой стороны, считается, что управленческий учёт – это система, отдельная от бухгалтерского учёта. Так, имеет место мнение, что управленческий учёт – это единственно достоверный и реальный вид учёта, объективно отражающий операции компании, тогда как бухгалтерский – это соблюдение формальностей, которые требуются законодательством, и его данные несут в себе множество искажений. С нашей точки зрения, система управленческого учёта должна функционировать не автономно, а накладываться и активно взаимодействовать с действующей системой бухгалтерского учёта. Но не может быть подмены или замещения одну на другую и для успешного ведения хозяйственной деятельности, на каждом предприятии должно быть обеспечено бесперебойное существование обеих систем.

Ещё одна проблема формирования качественной управленческой отчётности – это неправильно организованная структура предприятия. Основными характеристиками предприятия, на которые следует обратить внимание в первую очередь, являются размер предприятия, целевые установки, уровень квалификации работников предприятия. Также немаловажное значение имеет организационная структура предприятия, поскольку она определяет этапы построения системы управленческой отчётности.

Среди принципов, используемых при составлении отчётности, необходимо выделить «иерархический» принцип (принцип многоступенчатой отчётности по уровням управления). В таблице 27 нами представлена структура предприятия, разделённая на три уровня, и указаны функции каждого из них. Возможно, что представленная организационная структура упрощённая – это её недостаток, но при этом она наиболее универсальна.

Таблица 27

Функции различных иерархических групп предприятия в соответствии с уровнями управления

Уровень

управления

Структура предприятия

Функции

Стратегический уровень

Генеральный директор и его

заместители

Анализ отчётов тактического уровня (при необходимости запрос отчётов более детализированных – оперативного уровня)

Принятие решений стратегического уровня и разработка предложений для стратегического уровня

Контроль за деятельностью предприятия в целом

Тактический уровень

Начальники отделов

Разработка заданий для оперативного уровня

Контроль за деятельностью своего подразделения

Анализ отчётов оперативного уровня

Принятие решений тактического уровня и разработка предложений для стратегического уровня

Подготовка отчётов для стратегического уровня

Оперативный уровень

Отделы

Сбор информации внутреннего и внешнего свойства

Формирование отчётов

С множеством проблем сталкиваются организации, имеющие разветвлённую структуру (наличие дочерних и зависимых обществ), одни из них это: неоднородность представляемой информации как по форме, так и по содержанию; долговременность и громоздкость подготовленных отчётов; различие методик расчёта показателей одной группы и т.д.

Весьма часто совершенствование управленческого учёта (особенно предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сопровождаться, а возможно, и следовать за изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно накладывать современные методы управленческого учёта и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры предприятия [34]. Ранее существовало мнение, что внедрение современных технологий и программных продуктов решит проблему получения необходимой информации для управления. Однако это оказалось недостаточным. Современные технологии решили проблему только трудоёмкости сбора информации, во всех других направлениях (форма и содержание управленческой информации) ожидаемого прорыва не произошло.

С нашей точки зрения не совсем верным можно считать убеждение в том, что концепция управленческого учёта должна базироваться только в соответствии с требованиями первого руководящего звена (Генерального директора). Управленческий учёт, с нашей точки зрения, должен базироваться на инициативе руководителей управлений или отделов (в зависимости от размеров организации). Именно они в первую очередь должны, в сопоставимой между собой форме и основанных на одних принципах, определять совокупность нужных показателей, давать распоряжения исполнителям, получать результаты, делать выводы и потом передавать её вышестоящему руководству – Генеральному директору и его заместителям. То есть в последовательности «Оперативное управление Тактическое управление Стратегическое» ключевым является «Тактическое». Только специалисты, управляющие определённым сектором организации, смогут досконально отследить, на каких этапах их компетенции эффективность работы высока, а какие требуют доработки. С нашей точки зрения важным звеном является делегирование ответственности с верхних уровней на средний. Стратегический уровень управления должен выступать как основной потребитель информации, необходимой для руководства организации, которая отражается в управленческой отчётности. Генеральный директор должен иметь возможность получения своевременной информации в области снабжения, сбыта, инвестиционной деятельности в зависимости от направления его интересов. При этом степень детализации предоставляемой управленческой информации зависит от его требований.

Страница:  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 
 16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30 
 31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45 
 46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60 
 61  62  63  64  65  66  67 


Другие рефераты на тему «Бухгалтерский учет и аудит»:

Поиск рефератов

Последние рефераты раздела

Copyright © 2010-2019 - www.refsru.com - рефераты, курсовые и дипломные работы