Теории содержания и процесса мотивации и особенности построения современной системы мотивации персонала

Как видим, достаточно большое количество сотрудников имеет техническое образование, что характерно для таких организаций.

По таблице Б10 можно сделать вывод о том, что практически все работники имеют образование, соответствующее их работе, однако, текучесть работников не всегда позволяет должным образом оценить структуру персонала на настоящий момент.

Нормативное регулирование системы

обучения персонала аналогично регулированию системы развития – оно отсутствует. Обучение персонала – процесс стихийный, зависящий от желания работника, либо от необходимости для целей организации (обучение на должность специалиста по охране труда и т.д.). Таким образом, можно сделать вывод о том, что система обучения персонала в ООО «Большой ремонт» отсутствует как таковая.

Далее проведем анализ вознаграждения за труд в ООО «Большой ремонт».

Оплата труда сотрудников строится, исходя из следующих элементов:

1. Должностной оклад,

2. Компенсационные выплаты.

Примерный размер оплаты труда сотрудников ООО «Большой ремонт» приведен в таблице 2.10

Таблица 2.10 - Структура и размер оплаты труда в ООО «Большой ремонт»

Можно сделать вывод о том, что оплата труда в исследуемой организации в среднем составляет около 18000 руб., однако, разброс между максимальной и минимальной заработной платой достаточно велик, что может создать негативный мотивационный фонд для работников, и снизить удовлетворенность трудом в ООО «Большой ремонт».

Далее рассмотрим процесс высвобождения персонала. Анализ основных причин увольнения был проведен в подпункте 2.1. относительно же самого процесса высвобождения можно сказать следующее: Управление процессом высвобождения персонала - целенаправленное воздействие на комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Управление процессом высвобождения персонала предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками. В случае ООО «Большой ремонт» можно сказать следующее: управление процессом высвобождения персонала не ведется, как отсутствует и система планирования кадров. В общем виде процесс можно представить на рисунке Б4.

Можно сделать вывод, что из элементов управления высвобождением присутствует лишь БЕСЕДВА работника и работодателя, как возможность найти компромисс, что, однако не всегда позволяет добиться желаемого результата. Позитивным моментом является то, что увольнение происходит с соблюдением норм ТК и не нарушает прав работника.

Таким образом, анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:

1. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

2. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

3. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

1) в организации отсутствует система планирования персонала;

2) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

3) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

4) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации – материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психолгического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).

4. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации работников, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и работников.

5. Процесс управления высвобождением персонала практически отсутствует.

Далее проведем анализ качества трудовой жизни коллектива по методике Егоршина. Работникам организации предлагалось прочитать показатели качества трудовой жизни сотрудников и дать оценку достижения по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл - самое низкое. Результаты сведем в таблицу Б11. Общая сумма баллов – 73,3 что, в целом, говорит о неудовлетворительном качестве трудовой жизни, оцениваемом поданной методике.

Рисунок 2.10 – Средний балл удовлетворенности трудом в ООО «Большой ремонт»

Хотя ряд моментов получили позитивную оценку (4-5 баллов), можно сделать вывод о том, что в целом система управления персоналом ООО «Большой ремонт» нуждается в совершенствовании.

Вывод по главе 2.

Анализ системы управления персоналом ООО «Большой ремонт» позволил сделать следующие выводы:

1. Организация непрерывно повышает финансовый результат за счет эффективного управления издержками обращения и повышения объемов продаж.

 Скачать реферат