Формирование эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия
Рисунок 9 – Направления деятельности руководства организации в различных ситуациях
С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций, которые представлены в таблице 4. В зависимости от ситуации, характеризующейся определенными потребностями в конкретном виде обучения, выбираются соответствующие
методы обучения.
Таблица 4 – Основные ситуации с точки зрения направлений в обучении
|
Ситуация |
Конкретизация потребности в обучении |
Метод обучения |
|
Специализация |
Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности) |
Методы поведенческого тренинга |
|
Командообразование |
Программы командообразования |
Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации |
|
Коммуникация |
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов |
Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры |
|
Управление |
Управленческая подготовка |
Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры |
|
Организация |
Подготовка к организационным инновациям |
Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации |
Планирование программ подготовки на американских предприятиях – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
– использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
– анализировать план технического обновления;
– оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
– диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Выпускники колледжей, нанимаемые предприятиями США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:
– набор работников – выпускник нанимается в компанию;
– обучение перед началом работы – выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;
– ориентацию – нанятый на работу представляется коллективу;
– обучающую подготовку – выпускник изучает особенности работы в компании;
– адаптацию – выпускник адаптируется к условиям труда;
– назначение – принятый на работу получает первую постоянную должность;
– оценку – оценивается весь процесс вхождения в должность.
Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам на предприятии. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятии.
Тренинг профессиональных навыков используется для:
– пополнения недостающих знаний;
– исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
– доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
– закрепления навыков работы при исполнении особо важных для предприятия функций (обслуживание клиентов, качество продукции).
В среднем по программам подготовки предприятия США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) – примерно 350 млрд. долл. [21].
Уже с 70-х годов большинство руководителей американских предприятий стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры – как подразделения, участвующие в создании прибыли. Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него. Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода [37].
Система подготовки персонала может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
В США в последнее время получает все большее распространение интегрированная модель обучения. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблица В.1. Как видим, интегрированная модель является более гибкой и адаптированной к конкретной ситуации, к определенной цели проведения обучения. Более высокая эффективность такого вида обучения очевидна. Таким образом, зарубежные (в частности, американские) предприятия осознают огромную значимость деятельности в области обучения персонала. Более того, они доказали высокую эффективность такой деятельности. И этот опыт необходимо использовать и на российских предприятиях.
Однако, как бы предприятие не старалось удержать своих работников, они все равно уйдут, если в коллективе будет царить недоброжелательная атмосфера, если коллектив будет слишком конфликтен. Поэтому предупреждение и предотвращение конфликтов на предприятии должно стать не менее важной составляющей социальной политики.
1.3 Развитие и предотвращение конфликтов на предприятии
Следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта.
Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Согласно второму подходу, конфликт – это естественное условие существования взаимодействующих людей, инструмент развития организации.
Скачать реферат