Цели и задачи стратегического управления

Принцип 3: Необходимость учета несовершенства классической модели TQM. Модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения; важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого.

Принцип 4: Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга

Только систематический сопоставительный анализ позволяет создат

ь основу для последовательной реализации процесса улучшения.

Принцип 5: Бенчмаркинг - основа выживания

Без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 этапов: Определение объекта анализа превосходства, Выявление партнеров по анализу превосходства, Сбор информации, Анализ информации, Контроль за процессом и повторение анализа. Обучение при помощи анализа превосходства.

68. Разработка систем вознаграждения, способствующих стратегии

Выбор: «компенсационная система, ориентированная на положение» или «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации».

С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

С другой стороны, организации, в которых большое внимание иерархической структуре не уделяется, строят систему вознаграждения на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

Методы стимулирования:

l Высокая з/пл, льготы

l Уважение к сотрудникам, их идеям и предложениям

l Создание атмосферы взаимопонимания, взаимопомощи

l Высокая сознательность работников, социальная миссия компании

l Создание привлекательных условий труда

l Продвижение своих вместо приглашения чужаков

l Гибкие методы управления

Принципы материального поощрения:

· Вознаграждение плановых показателей должно составлять значительную часть пакета

· Система поощрительных выплат должна охватывать всех работников

· Система поощрений должна быть точна и справедлива

· Поощрение должно связываться с достижением показателей, намеченных в плане

· В результаты, важные для компании, должны входить результаты, важные для работников

· Промежуток между оценкой работы и выплатой вознаграждения должен быть максимально коротким

· Следует использовать нематериальные стимулы

· Премию не должны получать плохие работники

Баланс поощрений и наказаний

l Положительные стимулы обычно эффективнее отрицательных.

l Следует избегать напряженности, неопределенности и страха.

Стимулирование и поощрение в многонац.компаниях

l Гибкость;

l Учет национальных традиций

69. Формирование культуры, благоприятствующей стратегии.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

Усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

атмосфера или социальный климат в организации;

доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

70. Содержание понятия «организационная культура». Источник культуры компании

Оценка и адаптация корпоративной культуры к стратегии организации - важнейший этап в процессе реализации стратегии.Культура компании – система ценностей, убеждения, традиции, поведение, стиль работы, стандарты и внутренняя производительная среда. Уникальная «орг культура» складывается в каждой компании как собственная деловая философия , свой подход к решению проблем и т д.

Возможные основы культуры компании:

1) приверженность делу удовлетворения запросов покупателей;

2)ревностное стремление к снижению издержек;

3) прочная деловая мораль;

4) ритуальные утренние встречи в один из дней недели в главном офисе для обмена идеями.

Возможные источники культуры компании:

1) влиятельный индивид (основатель фирмы или ранний лидер);

2) рабочая группа, отдел или отделение;

3) внушение вновь принятым лицам необходимости следовать укоренившимся ценностям и методам.

Причины сохранения культуры:

1) преемственности лидерства;

2) проверке и подбору новых членов коллектива с учетом «исповедуемых» ценностей;

3) систематическому внушению элементов культуры новым сотрудникам организации;

4) напоминаниям со стороны руководства об основных культурных ценностях компании;

5) повторениям легенд компании;

6) награждению тех, кто придерживается культурных идеалов, следует культурным нормам и наказанию тех, кто уклоняется от них.

Культура организации не статична. Возможные причины ее культуры: кризисы; ,новые задачи, реализация новой стратегии; появление новых лидеров, новых ключевых фигур.

В компании обычно существует несколько культур или субкультур. (пр. в разных филиалах, гегр районх, хоз единицах бизнеса).

Возможные причины конфликтов субкультур:

1) новые бизнес-единицы еще полностью не ассимилировались;

2) в разных организационных единицах существуют конфликтующие стили управления, деловые философии и хозяйственные подходы

 Скачать реферат