Цели и задачи стратегического управления

IV. Если нет необходимости вносить изменения в стратегию – причину неуспешной реализации стратегии нужно искать на уровне отдельных операций и процессов:

1. системы мотивирования;

2. уровня квалификации;

3. организации труда.

К числу негативных проявлений функционирования системы контроля относятся:

подмена целей организации параметрами контроля;

чрезмерное контролирован

ие деятельности подразделений и сотрудников;

перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Эффективная система контроля должна согласовываться с общими задачами стратегического управления организацией

88. Графические и матричные инструменты стратегического управления

Графические интерпретации широко применяются в стратегическом управлении для описания и анализа ситуаций, разработки вариантов решений, отбора оптимальных из них и т.д. Наиболее активно используются следующие виды схем: входа-выхода, потоков, процессных потоков, последовательности действий, контура управления, связей, системные карты, схемы влияния, причин/следствий.

· Схема входа-выхода используется в случаях, когда описываемый объект имеет выраженные входы и выходы.

· Схема потоков может отражать движение материалов, информации, энергии, людей.

· Процессная схема потоков отличается от предшествующей двумя признаками: у прямоугольников закруглены края, внутри них указаны процессы, а не объекты.

· Потоковая схема может быть использована, например, для иллюстрации характера обслуживания клиентов в гостинице и др.

· Схема последовательности действий отличается от двух предыдущих тем, что действия указываются в эллипсах, а стрелки могут иметь форму дуг.

· Схема контура управления состоит из процесса, входа, выхода, обратной связи, компаратора, регулятора, контрольной величины. Ее можно рассматривать как схему входа-выхода с обратной связью. Используя данную модель, можно представить процесс управления рыночной ценой при условии сохранения прочих условий.

· Схема связей предназначена для демонстрации отношений зависимости между объектами и/или процессами, которые на схеме заключены в эллипсы. Отличительная особенность данной схемы — отсутствие стрелок на линиях, отображающих связи. Соединительные линии могут пересекаться.

· Системная карта — наиболее распространенная графическая интерпретация, используемая в стратегическом управлении. Данная схема может применяться для анализа иерархических систем.

· Схема влияния представляет собой синтез рассмотренных ранее схем и системной карты. Она состоит из системной карты, элементов, находящихся вне системы, направленных связей между этими элементами и отдельными компонентами системы или со всей системой в целом.

· Схема причин/следствий предназначена для демонстрации и/или анализа причин и/или следствий. Анализируемые объекты и действия на данной схеме не заключаются в какие-либо геометрические фигуры.

Матричные инструменты анализа нашли широкое применение в стратегическом управлении. Наиболее часто они используются для разработки корпоративных стратегий. Яркий тому пример — матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ-матрица).

Использование БКГ-матрицы облегчает менеджерам корпорации процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального соотношения между составляющими БКГ-матрицы, которая, однако, имеет ряд недостатков:

• слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;

• для конкретного случая требуется ее модификация с целью повышения информативности;

• не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов;

• не позволяет обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса;

• на практике принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее «дойной коровой», так как иногда требуются значительные инвестиции для сохранения рыночной доли и «дойная корова» теряет свои преимущества. Вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает в стадию спада.

Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента — матрица «General Electric», или матрица привлекательности отрасли.

Матрица «General Electric» предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и дополняет БКГ-матрицу. В частности, ее применение может помочь при принятии решения о перспективах проблемных сфер бизнеса.

Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента — матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отраслей и конкурентного потенциала организации, предназначенная для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру «стадия жизненного цикла отрасли».

Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажется в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста.

Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.

89. Карта стратегических групп организаций в отрасли

Концепция стратегических групп (предложена М. Хантом) является воплощением многоуровневого подхода к анализу среды и предполагает выделение в конкурентном окружении организации нескольких «наборов» компаний (стратегических групп), каждый из которых обладает некими сходными стратегическими хар-ми. Отнесение организации к той или иной группе позволяет ей сконцентрировать свое внимание и «боевую мощь» лишь на непосредственных конкурентах. Используя две группы параметров, можно составить так называемую карту стратегических групп

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию.

Процедура конструирования карты страт. группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт надо соблюдать следующие правила: основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою, эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, должны носить дискретный характер, площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли, если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

 Скачать реферат