Менеджмент организации

Производство (сырье, заготовка сырья);

Маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка товаров);

Сбыт (каналы сбыта, хранение запасов);

Обслуживание (гарантии обслуживания, скорость обслуживания).

Портер предложил воспользоваться для управленческого анализа "цепочкой ценностей". Он считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассмат

ривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности.

В "цепочке ценностей" деятельность делится на 2 части: основная деятельность (снабжение, производство, маркетинг, сбыт и т.д.) и вспомогательная деятельность (развитие технологий и управление персоналом). Каждый из видов деятельности способствует снижению затрат.

Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму. Диаграмма ориентирована на рыночные возможности предприятия.

4.

Сущность цели и основные этапы портфельного анализа.

Портфель предприятия - это совокупность относительно самостоятельно хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Цель портфельного анализа - это помочь менеджеру понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибыли в компании и т.д.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководитель предприятия анализирует и оценивает свою хозяйственную деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления.

Процесс портфельного анализа идет по одной схеме:

все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические бизнес единицы;

определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц и перспективы развития на рынке;

разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы;

руководство оценивает стратегии всех подразделений предприятий, соизмеряя прибыль и ресурсы и т.д.

Матрица бостонской консультационной группы.

Матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Матрица БКГ помогает принятию решений о намеченных позициях на рынке. В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар - "проблема" - товар очень перспективный, но нуждается в финансовой поддержке), рост (товар - "звезда" - рыночные лидеры), зрелость (товар - "дойная корова" - занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста; не требуют больших инвестиций) и спад ("собака" - эти товары имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста).

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - значения темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на 4 части получаем искомую матрицу.

Темпы роста рынка

Доля рынка

Высокая Низкая

Трехмерная матрица Абеля.

Анализ PIMS.

Материалы ПИМС - результаты обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных и разбиты на группы:

конкурентная позиция бизнеса;

характеристика и привлекательность рынка;

производственна структура предприятия.

Модель ПИМС выделяет факторы, оказывающие влияние на уровень прибыли:

капиталоемкость;

качество продукта;

доля рынка;

производительность труда.

ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирая наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.

Матрица Ансоффа.

5.

Конкурентные преимущества предприятия в стратегическом менеджменте.

Управленческий анализ + анализ деятельности конкурентов = конкурентные преимущества предприятия.

Дифференциация продукции.

Дифференциация продукции - способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. Дифференциация предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств пред покупателями, знание собственных возможностей предприятия и т.д.

Обычно выделяют:

продуктовую дифференциацию;

дифференциацию персонала;

сервисную;

дифференциация персонала - наем, тренинг персонала и т.д.;

дифференциацию имиджа - это создание имиджа организации.

Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма.

Стратегию фокусирования или узкой специализации можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако, более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль.

Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе.

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес единиц в одних руках. Предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов, рыночной инфраструктуры или сфер деятельности

Сущность цели и диверсификации.

Диверсификация (от латинского - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента изделий, видов предоставляемых услуг). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ.

Основные формы объединения.

Разделяют:

1. Вертикальный комплекс - это хозяйственное объединение, основанное на участие головной компании в производственных связях (поставщик - потребитель) и в капитале входящих в него предприятий.

 Скачать реферат