Бизнес-стратегия как инструмент антикризисного развития компании

Заключение

Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. В условиях развитого рынка разработка и применение рыночной стратегии – одна из важнейших функций руководителей высшего звена.

Стратегическое планирование опирается на четко сформулированные цели организации, она включает основные пути реализации этих це

лей.

В процессе создания бизнес - стратегий создано большое число методов и моделей стратегического анализа. При стратегическом планировании пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономики организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов.

На основе анализа научной литературы, были выделены три шага, которые требуются от руководства в момент кризиса. Во-первых, после осознания проблемы необходимо взять эмоции под контроль и расстаться с иллюзиями. Если первое лицо компании только и думает о том, где взять деньги, чтобы перекредитоваться, то любые управленческие решения в такой ситуации могут быть губительными.

Необходимо отказаться от планов, которые были сформированы в докризисных тепличных условиях. Для любого руководителя откатиться на несколько лет назад — шаг сложный.

Во-вторых, следует выбрать и расставить приоритеты. Это особенно актуально для владельцев предприятий.

Определив очередность в решении проблем, необходимо четко сформулировать первоочередные задачи, учитывая их значение и степень срочности деятельности по выходу из сложившейся ситуации.

В бизнес - стратегию должна быть заложена возможность внутренне противодействовать силам, ее изменяющим. Бюрократичные, чрезмерно централизованные или, наоборот, слишком децентрализованные бизнес - стратегии могут казаться устойчивыми в "нормальное" время и даже приносить дивиденды, но они не способны вывести компанию из кризиса.

Организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

Очень важно определить запас прочности компании. При первых симптомах кризиса стоит собрать и проанализировать все факты. Особо стоит обратить внимание на "повторяющиеся" проблемы, уже имевшие место в прошлом и именно с них нужно начать работать. При антикризисном управлении без системы приоритетов ограниченные ресурсы будут направляться в разные стороны.

Таким образом, в бизнес - стратегию должна быть заложена возможность внутренне противодействовать силам, ее изменяющим. Бюрократичные, чрезмерно централизованные или, наоборот, слишком децентрализованные бизнес - стратегии могут казаться устойчивыми в "нормальное" время и даже приносить дивиденды, но они не способны вывести компанию из кризиса.

В результате анализа финансовой деятельности предприятияимеются следующие данные: возросла доля прибыли от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2007 году на 1,35 % по сравнению с 2006 годом, а в 2008 году на 1,54 по сравнению с 2007 годом. Бухгалтерская прибыль незначительно снизилась в 2007 году на 0,30 %, а в 2008 году возросла на 3,09%. Ежегодно происходит увеличение каждого показателя прибыли, за исключением чистой прибыли в 2007 году. Она несколько ниже, чем в 2006 году на 0,79 %. Важную часть прибыли предприятие получает от предоставления энергоремонтных услуг.

Как следует из этих данных, предприятие достигло наивысших результатов финансово-хозяйственной деятельности в 2008 году, об этом свидетельствует увеличение общей суммы прибыли по сравнению с 2007годом. Это является отражением того, что предприятие получает прибыль от основного вида деятельности – установки, ремонта, монтажа энергетического оборудования.

Что касается зарубежного опыта использования бизнес – стратегий, то можно сделать следующие выводы: ввиду того, что каждая компания уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего определить тип конкретной компании с точки зрения предрасположенности к осуществлению той или иной бизнес - стратегии.

В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну и двух практически диаметральных моделей стратегических планов - американскую или японскую. Применительно к бизнес - стратегиям российских промышленных компаний выглядят предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:

- невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов в РФ, составления оптимального (максимального) плана вывода компании из кризисного состояния (т.е. стратегический план должен быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам);

- ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной компании крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и качестве контроля выполнения);

- в условиях кризиса промышленная компания располагает крайне ограниченным временем на разработку и осуществление антикризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии).

При переносе зарубежных опытов на российскую почву следует помнить, что необходимы коррекция и замена зарубежных реалий на российские. Но всех их объединяет одно: бизнес-стратегия должна быть правильно построенной и приносить доходы предприятию.

Коренное улучшение состояния электроэнергетической отрасли возможно только при условии системного, комплексного подхода к управлению предприятиями электроэнергетической отрасли, обеспечения качества процессов, повышения эффективности их функционирования.

Исследование основных направлений формирования конкурентных преимуществ ООО "ТехЭнергоРемонт" позволяет сделать следующие выводы: необходимо применение комплексного, системного подхода к формированию конкурентоспособности предприятия, которая является производной, в частности, от таких факторов, как качество продукции, качество управления процессами, качество основных бизнес-процессов, качество используемых ресурсов, в том числе трудовых, что достижимо при условии внедрения в предприятие интегрированных систем менеджмента качества.

Стратегией ООО "КЭР" является выстраивание долгосрочных партнерских отношений с заказчиками и производителями оборудования. Внедрение новейшего оборудования является залогом успешного бизнеса. Именно это направление было выбрано автором после проведенного SWOT-анализа.

Для ввода в эксплуатацию было предложено новейшая термообессоливающая установка ИМВ "ЭКОТЕХ", не имеющая аналогов. Предназначена для производство воды очень высокой степени очистки для ТЭЦ.

 Скачать реферат