Совершенствование управления персоналом организации в рыночной экономике

— отдел охраны труда и техники безопасности: должен быть создан в соответствии с требованиями законодательства;

— отдел главного энергетика – для контроля за бесперебойным и безопасным обеспечением строек электроэнергией.

· Необходимостью укомплектования существующих подразделений:

— ПТО: необходимо еще 2 человека, т.к. нагрузка на работников слишком большая. При этом приходится сор

тировать дела на «очень и не очень срочные». И выполнение «не очень срочных дел» откладывается на неопределенный срок.

— ОМТО: существует вакансия на должность начальника материально-технического склада. В данное время вся нагрузка ложится на кладовщика.

— Недоукомплектованность – одна из основных проблем кадровой службы, которую необходимо решать в первую очередь. Целесообразно введение должности Директора по персоналу. В сложившейся ситуации становится очевидным неспособность нынешнего руководителя кадровой службы решать поставленные задачи, т.е. возникает необходимость в профессионале, человеке энергичном, обладающим гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, который должен возглавить работу на предприятии по совершенствованию системы «Управления персоналом».

— Недоукомплектованы отделы ФБО, ПЭО, служба Директора по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию.

· Не существует дополнительной потребности в работниках в бухгалтерии, АХО, СТОиИ и ОКС.

· уровень профессионализма работников своего подразделения и работников других подразделений полностью устраивает лишь 30% опрошенных;

· 20% опрошенных заявляют, что профессиональный уровень работников их подразделений их скорее не устраивает;

· генеральную линию необходимо держать на повышение уровня образования сотрудников, т. к. брак в работе и конфликты – результат работы чаще всего малообразованных людей.

· компания не является единым целым, а представляет собой совокупность относительно самостоятельных групп (подразделений);

· на предприятии не занимаются разработкой мероприятий по сплочению коллектива и формированию корпоративного духа;

· подразделения разобщены, и их взаимодействие сопровождается определенными сложностями, что мешает слаженной работе компании, вносит элементы «нервозности»;

· специальных процедур выявления конфликтов на стадии зарождения не существует.

3. Пути совершенствования управления персоналом ООО «КВИН-СТРОЙ»

3.1 Совершенствование организационной структуры

1. Предпосылки совершенствования системы управления персоналом

Современные условия хозяйствования характеризуются высокой степенью сложности протекающих процессов. Этот фактор накладывает определенные требования на качество и характер работ по совершенствованию того или иного направления деятельности организации. Как правило, решение локальной проблемы не способно в полной мере обеспечить желаемый результат. Это вызвано тем, что все подсистемы деятельности организации находятся в постоянной устойчивой взаимосвязи друг с другом, и серьезные системные дефекты одной из подсистем рано или поздно приведут к появлению общих перекосов в деятельности компании в целом.

Таким образом, любые преобразования в компании (будь то решение проблем подсистемы «Управление персоналом» либо внедрение комплексной информационной системы) должны осуществляться на основе комплексного рассмотрения основных аспектов ее деятельности, с учетом определенных правил иерархии (т.е. последовательности анализа и работ по реорганизации).

Классический цикл преобразований (Пирамида действий или Треугольник Маккинзи) изображен на рис. 23.

Рисунок иллюстрирует тезис о том, что проектирование организационной структуры и системы управления (включая и систему мотивации) должно быть подчинено стратегическим целям, которых организация планирует достичь, и соответствующим этим целям видам деятельности. Это означает, что, в частности, построение оргструктуры не должно быть подчинено количеству и качеству имеющихся в наличии человеческих ресурсов. В то же время, следует помнить, что если отсутствует возможность привлечь необходимых для реализации тех или иных изменений, проектов, программ, планов специалистов, то это будет накладывать ограничение, как на стратегию, так и на организационную структуру. Принцип соответствия оргструктуры стратегическим целям развития организации означает необходимость соблюдения еще одного полезного практического ограничения, а именно – запрета на бессистемные, сиюминутные, второстепенные, плохо продуманные изменения.

В целях данной работы предполагается (делается допущение), что стратегия высшего руководства, в рамках которой осуществляется деятельность компании, является верной (т.е. за основу берется существующая стратегия развития организации).

Тем не менее, внесению предложений по совершенствованию системы управления персоналом (включая систему мотивации) должна предшествовать работа по совершенствованию (перепроектированию) организационной структуры компании.

Необходимость этого обуславливается следующими факторами. Как показано в Аналитической части, в соответствии с результатами анкетного опроса специалистов, система оплаты труда должна зависеть от результатов их труда. В этом случае одной из основных проблем становится вопрос оценки результатов труда (поскольку оценка должна быть объективной и справедливой), т.е. выделение критериев, по которым и будет оцениваться эффективность работы исполнителя. Однако для формулирования этих критериев необходимо четко описать функции и задачи специалиста, области его ответственности и полномочий.

Эта же задача, в свою очередь, требует проведения анализа организационной структуры с целью выявления «узких мест». К примерам проблем организационной структуры можно, например, отнести:

- несоответствие номинального и фактического подчинения;

- двойное подчинение;

- спорное расположение/ подчинение элементов;

- неверная/ спорная адресация функций/ объединение разнородных функций в одном подразделении;

- дублирование/ перекрытие декларированных и фактически исполняемых функций;

- размытость/ нечеткость/ неопределенность в постановке декларированных задач/ определении декларированных функций подразделений;

- отсутствие важных подразделений/ функций;

- неоптимальное количество непосредственных подчиненных, а также прямых и косвенных контактов у одного руководителя;

- неэффективное функционирование подразделений/ неэффективное выполнение функций;

- смешение различных типов организационных структур (линейная, функциональная, матричная, дивизиональная, сетевая);

- неоптимальная фрагментация функций/ процессов;

- несоответствие декларированных и фактически выполняемых функций.

Как видно даже из перечисленного перечня возможных проблем организационной структуры, попытки описания функций специалиста без анализа структуры управления могут привести к серьезному искажению ситуации. К примеру, если не будет решена проблема дублирования функций (одновременного выполнения одной и той же функции двумя различными подразделениями), может возникнуть ситуация, при которой невозможно будет определить, по вине, какого из подразделений было сорвано выполнение функции, и, соответственно, какое из них не должно быть поощрено материально. Либо, например, если функция поставлена недостаточно четко, чрезвычайно тяжело будет определить, реализует ли ее подразделение в полной (необходимой для нормального осуществления деятельности организации) мере.

 Скачать реферат