Совершенствование управления персоналом организации в рыночной экономике

В ходе анализа организационной структуры ООО «КВИН-СТРОЙ» были выявлены следующие основные проблемы:

· отсутствие специальной службы контроля исполнительской дисциплины. Генеральный директор не в состоянии контролировать все выданные исполнителям поручения, что приводит к невыполнению части поручений и перегруженности Генерального директора.

· подчинение вспомогательных подразделений Ге

неральному директору (речь идет, например, о системном администраторе, службе АХО);

· наполнение существующих недоукомплектованных (укомплектованных не теми людьми) блоков. Это приводит к перегруженности исполнителей, которая в итоге выливается в текучесть кадров;

· подчинение бухгалтерии Генеральному директору, осложняющее ее взаимодействие с Финансовой службой. В результате этого возникают ситуации, когда Финансовая служба для получения из бухгалтерии необходимой информации вынуждена выходить на Генерального директора с соответствующей служебной запиской.

· вымученность разделения Директора по экономике и Финансового директора. Решение о разделении планово-экономической и финансовой функций было принято в значительной степени исходя из политических мотивов, и функции между подразделениями были поделены весьма условно.

С учетом необходимости решения указанных проблем был разработан ряд мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Новая организационная структура компании представлена на рис. 24.

В основу новой организационной структуры были положены следующие основные принципы:

- объединение финансово-экономических функций в службе Директора по экономике и финансам;

- обеспечение функционального подчинения бухгалтерии Директору по экономике и финансам (линейное подчинение Генеральному директору является обязательным требованием законодательства);

- Генеральный директор – вопросы стратегии, назначение ключевых руководителей, VIP-клиенты, управление преобразованиями;

- Служба Главного инженера – процесс строительства, комплексное обеспечение строительного процесса;

- Служба Директора по экономике и финансам – планово-экономические вопросы, финансовая деятельность (в т.ч. обеспечение ликвидности), бухгалтерский и управленческий учет;

- Служба Директора по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию – поиск площадок, долевое строительство (инвестиции), функции службы заказчика, реализация недвижимости;

- Служба Управляющего делами – секретариат, административно-хозяйственное и иное обеспечение деятельности офиса

- Служба Директора по персоналу – управление персоналом.

Одной из основных предпосылок совершенствования системы управления персоналом компании является организация работы службы Директора по персоналу. Основными областями ответственности Директора по персоналу при этом должны стать:

· обеспечение предприятия кадрами рабочих, служащих и управленческого персонала требуемых профессий, специальностей и квалификаций;

· планирование потребности в персонале;

· изучение и обобщение кадровых проблем;

· формирование команды;

· разработка системы мотивации;

· ведение кадрового документооборота;

· организация системы обучения.

Ключевым блоком, определяющим общую эффективность работы организации, в конечном счете, является Служба Главного инженера. По этой причине именно она была выбрана в качестве пилотной для разработки системы мотивации с учетом пожеланий работников компании.

В состав Службы главного инженера входят следующие подразделения:

- производственные участки, непосредственно осуществляющие процесс строительства;

- отдел материально-технического обеспечения, основной функцией которого является материально-техническое обеспечение (закупки);

- производственно-технический отдел, занимающийся расчетами смет на строительство в натуральных показателях, подготовкой и техническим сопровождением проектов;

- отдел охраны труда и техники безопасности;

- отдел главного механика, занимающийся обеспечением стройки машинами и механизмами, и их обслуживанием и ремонтом;

- отдел главного энергетика, занимающийся энергообеспечением стройки и управлением энергохозяйства компании;

- производственный отдел, занимающийся планированием, анализом и контролем исполнения производственных задач.

По результатам совершенствования организационной структуры было проведено предварительное распределение функций между подразделениями компании. При этом с целью формализации принятых управленческих решений, была введена процедура стандартизации, т.е. разработки внутренних регламентирующих документов.

Возвращаясь к системе мотивации, можно предположить, что установление системы, привязывающей оплату труда сотрудника с результатами его персонального труда, для данной компании является неоптимальным вариантом. Специфика деятельности компании и организация протекающих в ней процессов делают подобную систему избыточно сложной и неэффективной. К тому же при такой постановке вопроса можно добиться ситуации, при которой исполнители в первую очередь ориентируются на выполнение собственных функций в ущерб взаимовыручке, что негативно сказывается на общих результатах деятельности компании.

С этой целью предлагается в качестве базы для оценки эффективности работы сотрудников использовать результаты работы подразделений (т.е. отделов). В этом случае каждый исполнитель должен будет получать заработную плату исходя из того, насколько эффективно справился с поставленными задачами его отдел в целом. Учитывая высокий уровень сплоченности внутри подразделений, можно предположить, что подобный подход не приведет к противодействию со стороны исполнителей (что было бы, например, в случае, если один из работников отдела делает всю работу за остальных).

 Скачать реферат