Система командной деятельности в организации и управление командами

Четвёртое – создание команды может встретиться с сопротивлением со стороны инженера-техника, так как в этом случае он потеряет свою руководящую должность.

Однако при расширении охранного агентства «Лайтфлай», увеличении числа клиентов, увеличении числа монтажников создание монтажных команд станет перспективным направлением развития предприятия и выше перечисленные препятствия перестанут игр

ать существенную роль.

Дежурная группа – как было указано в главе 2 часть 3, включает в себя семерых сотрудников: старшего дежурного, трёх дежурных, трёх помощников дежурного. Группу нельзя назвать командой, так как в ней прослеживается строгая иерархическая цепочка: старший дежурный у него в подчинении дежурный, у которого в подчинении помощник. В виду этого происходит существенное разделение между участниками группы в обязанностях, полномочиях и ответственности. Деятельность службы достаточно эффективна и не требует существенных изменений, тем более внедрения команд. Это можно объяснить тем, что хотя деятельность группы связана с высокой долей ответственности, а также с напряжением во время наблюдения, она всё же не требует от дежурных творческих подходов, взаимоответственности и повышения производительности. Даже если количество клиентов существенно возрастёт, группа всё равно сможет с большой долей надёжномти исполнять свои обязанности. Связано это с тем, что у предприятия в наличии вполне совершенное оборудование – пульт охраны, позволяющий вести одновременное, эффективное наблюдение за 10000 объектами, если учесть, что на 2009г под технической охранной предприятия находилось 330 объектов [приложение 10], то в ближайшее время расширение штата дежурной группы не предвидится.

Оперативная группа состоит из четырёх человек, трое из которых оперативные сотрудники разной категории (I-III) и четвёртый оперативник водитель. Оперативная группа по своим характеристикам сходна с группами постовой охраны (имеет общие цели, общие средства достижения целей и коллективную ответственность), различия заключаются в решаемых задачах и составе. К задачам группы относятся максимально быстрое реагирование на поступивший сигнал тревоги с охраняемых объектов или от групп постовой охраны. Членов группы подбирают по их навыкам, отталкиваясь от того, чтобы в группе присутствовали сотрудники с взаимодополняющими навыками (специалист по оружию, рукопашному бою, опытный водитель). В состав группы обязательно входит оперативный сотрудник III категории – самой высшей категории, к которой причисляют самых опытных и квалифицированных сотрудников. В обязанности этого сотрудника входит общее руководство во вверенной ему группе, принятие оперативных решений на выезде. В соответствии с этим наибольшая ответственность приходит на оперативника III категории. Эта группа близка к команде, хотя в ней и присутствует распределение ответственности между оперативником III категории и остальными оперативниками. Распределение ответственности в группе происходит в результате распределения полномочий, в соответствии с этим распределением руководителем группы становится оперативник III категории. Такое распределение полномочий объективно необходимо и связано с деятельностью группы. Так как деятельность группы связана с определённым риском и возможностью возникновения чрезвычайных ситуаций, то руководитель группы осуществляет те же функции, что и командир взвода или роты в армии, без которого деятельность взвода или роты была бы рассеяна и беспорядочна. Единственной сложностью групп оперативного реагирования является то, что участники подбираются в неё без учёта их психологической совместимости, что вызывает конфликты в группе и снижает её взаимодействие и эффективность, а с учётом задач стоящих перед группой снижение её эффективности может привести к печальным последствиям (ранениям и травмам при выполнении заданий и даже летальным исходам).

Последняя и самая важная группа – управленческая, подробно про неё говорилось в главе 2 часть 3. Там же была указана причина, почему группа не может считаться командой, хотя выгоды от командной деятельности очевидны это и повышение конкурентоспособности фирмы, работа с большей отдачей менеджеров, удовлетворение работой управляющими, достижение синергетического эффекта.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что потенциал и необходимость в командной работе имеют следующие группы: группа постовой охраны, оперативная группа и управленческая группа. О направлениях совершенствования командной деятельности пойдёт речь в следующих частях данной главы. В дальнейшем в параграфе 2 и 3 будут рассматриваться только постовые, оперативные и управленческие группы.

3.2 Основные принципы мотивации, ёе использование на предприятии

Переход экономики республики Молдова от административно-командной формы хозяйствования к рыночным отношениям определил ряд экономических изменений. Одним из таких изменений – является такое следствие рынка как конкурентная борьба. В условиях перехода к рынку выживают те предприятия, которые могут максимально усилить свою конкурентоспособность. Одним из методов повышения конкурентоспособности предприятия является мотивация персонала. Мотивация персонала оказывает влияние на производительность труда, на заинтересованность персоналом в повышении производительности труда, на повышение качества работ, а также повышает управляемость работниками и как следствие повышает конкурентоспособность фирмы.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [3.30 стр. 398].

Исходя из того, что мотивация – это процесс побуждения к какому-либо действию, руководство предприятия должно первым делом определиться к какому именно действию оно побуждает работника. Это означает, что руководство должно решить, какие цели оно хочет достичь, используя мотивацию. Цели мотивации указывают направление, в котором будет действовать руководство для изменения поведения подчинённых.

К следующему этапу построения мотивации относится анализ потребностей и факторов поведения побуждаемого сотрудника. То есть требуется выяснить, что необходимо сотруднику для того, чтобы он эффективно работал для достижения организационных целей.

Третьим этапом процесса мотивации является выбор методов и рычагов воздействия на людей. Выбор осуществляется на основе первых двух этапов. Выбранные рычаги должны быть обдуманы и взвешены, затраты на их внедрение должны быть существенно ниже получаемого от них эффекта.

Заключительным этапом процесса мотивации является оценка результатов проведения мотивации. Проводится сравнение прежнего положения с настоящим, после применения мотивации и делаются выводы об эффективности, проделанной работы.

Деятельность по побуждению персонала, его мотивации в охранном агентстве «Лайтфлай» должна, на мой взгляд, быть направлена на достижение одной цели, но путём решения разных задач. Первая задача состоит в том, чтобы путём организации необходимых условий труда мотивировать сотрудников к повышению производительности и качества труда, а вторая имеет туже цель – повышение производительности и качества труда, но решается путём повышения удовлетворения получаемого сотрудником от работы.

 Скачать реферат