Информационное и техническое обеспечение менеджмента в организации, их роль и значение в процессе управления

А любые рассмотрения темы целесообразности внедрения ИТ, об оптимальности выбора той или иной ИТ-системы или об эффективности инвестиций в ИТ-проект должны обязательно предваряться четким определением целей и желаемых результатов такого внедрения. Следовательно, и вопрос об эффективности инвестиций в информационные технологии открывает обсуждение ИТ-проекта и завершает анализ внедрения системы,

являясь таким образом необходимым условием принятия обоснованного решения как о необходимости использования конкретных информационных технологий, так и о соответствии понесенных затрат получаемым результатам.

Важным фактором, является экономическая оценка требований пользователей через сопоставление трудозатрат ИТ-подразделения и эффективности результата. В целом любую функцию автоматизации управления можно всегда проанализировать по следующим показателям[32]:

1. Количество операций в месяц

2. Трудоемкость исполнения без автоматизации

3. Стоимость исполнения функции без автоматизации (рассчитывается как трудоемкость × количество × ставка исполнителя)

4. Трудоемкость исполнения с автоматизацией

5. Стоимость исполнения с автоматизацией (рассчитывается как трудоемкость × количество × ставка исполнителя)

6. Экономия на автоматизации

7. Затраты на автоматизацию (трудоемкость реализации × ставку исполнителя)

8. Значимость человеческого фактора (определяет коэффициент, повышающий значимость автоматизации в связи с возможными ошибками оператора при неавтоматизированной подготовке информации)

9. Требования к данной информации в других процессах (коэффициент, повышающий важность автоматизации с точки зрения использования данной информации в других процессах).

Внедрение новой информационной системы не обеспечивает немедленного экономического роста, но способствует развитию фирмы, ее переходу на качественно более высокий уровень, как в улучшении качества обслуживания клиентов, так и в прозрачности движения товара и капитала.

Теоретически, можно провести полноценный проект, включающий в себя оценку (моделирование) ситуации «как есть», оценку возможных при внедрении системы изменений «как будет», сравнение обеих моделей и выявление результатов изменений с последующей финансовой оценкой. Такой проект был бы идеальным обоснованием вложения, но он весьма длителен и дорого стоит.

В реальности, оценка результативности внедрения производится по «средним отраслевым показателям». Типичные средние результаты внедрения:

- 15–25% увеличение производительности;

- 10–20% уменьшение складских запасов

- 20–50% сокращение сроков выполнения заказов

Итак, мы пришли к тому, что экономическая эффективность определяется в нескольких аспектах:

1) как соотношение между затратами и получаемым результатом;

2) как степень достижения поставленной перед ИС управления организацией цели;

3) как результат сравнения экономических показателей деятельности управленческих служб, выявленных на этапе предпроектного обследования организации, с аналогичными показателями в условиях применения внедренной СЭД.

Если при оценке эффективности внедрения мы придем к средним показателям, то проект внедрения в целом можно считать успешным.

В качестве показателей для сравнения будем использовать следующие показатели: сокращение времени выполнения рутинных операций, производительность труда сотрудников, скорость получения оперативной информации в нужном разрезе; а сокращение товарных остатков товара.

2. Характеристика информационного обеспечения управления предприятием

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Наименование: ООО «КиндерЛенд»

Общая среднесписочная численность сотрудников: около 150 человек.

Количество торговых объектов: 12. Магазины расположены в г. Новосибирске, Москве, в некоторых крупных городах Московской и Новгородской областей, а также в г. Барнаул.

Сетью управляют два совладельца (учредителя).

Один из них является генеральным директором, осуществляет следующие функции:

1. Стратегическое планирование

2. Оперативное планирование

3. Оперативное руководство компанией

4. Кадровая политика

Второй является коммерческим директором, осуществляет следующие функции:

1. Мониторинг рынка

2. Развитие сети

3. Формирование ассортимента

4. Ценовая политика

5. Отношения с поставщиками

6. Отношения с арендодателями

Компания ведет торгово-закупочную деятельность на рынке товаров FMCG (Fast Moving Consumer Good – группа товаров для детей и товаров повседневного спроса).

Ценовой диапазон продаваемой продукции: средний – выше среднего.

Существует разветвленная система скидок для покупателей.

Постоянно проходят различные маркетинговые акции для покупателей. Публикация рекламных объявлений в региональных печатных изданиях и на телевидении местного уровня (спонсорство телепередач и рекламные ролики).

На торговых объектах введен стандарт качества обслуживания покупателей. Проводятся скрытые проверки персонала на соответствие требованиям стандарта.

Компания динамично развивается, ежегодно происходит удвоение торговых площадей и товарооборота (см. рис. 2.1, данные за 4–6 месяца 2008 года представлены плановые).

Рисунок 2.1 – Динамика роста торговых площадей и уровня продаж

На данный момент принята следующие направления развития компании: акцент делается, в первую очередь, на открытие новых магазинов большого формата (от 400 кв. м общей площадью и с площадью торгового зала от 200 кв. м). С целью сокращения платежей за аренду торговых площадей, эти площади ищутся за пределами г. Новосибирска.

В качестве городов для рассмотрения попадают районные и областные центры, где население более 70 тыс. человек, а также нет значительных конкурентов.

Вторым направлением развития выбрано изменение продаваемого ассортимента. Идет процесс ориентирование на более требовательного клиента и предложение ему продукции известных европейских торговых марок.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Проведем анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «КиндерЛенд» за 2008 год. Так как налоговым периодом является квартал, то представим финансовые результаты коммерческой деятельности сети по кварталам 2008 года.

2008 год для компании был успешен и финансовые результаты это подтверждают. Впервые за все время существования сети объем продаж превысил 200 млн. руб. за год. Динамику продаж можно посмотреть на рисунке 4.

В этот год было открыто три магазина общей площадью 650 кв. м, а также от трех магазинов (общая площадь менее 200 кв. м) компания отказалась т. к. они не соответствовали новому формату и имели низкие торговые выручки.

За 2008 год суммарные расходы составили 56 101 891 руб., из них 32% – заработная плата сотрудников, 8% – уплата налогов и сборов, 48% – это оплата аренды торговых объектов, складов и офиса, все остальные затраты составили около 12%.

 Скачать реферат