Информационное и техническое обеспечение менеджмента в организации, их роль и значение в процессе управления
2) Главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить (или угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту.
3) Чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длитель
ным срокам выработки управленческих решений, и как следствие потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями разделяется следующим образом; 20% – время работы, 80% – передача результатов следующему исполнителю.
4) Фундаментальный закон искажения информации при ее передаче или закон информационной энтропии. Управляющая информация передается в основном с помощью естественного языка, а любой естественный язык обладает информационной избыточностью (русский язык обладает 32% информационной избыточностью). Она и является источником искажения сути сообщения.
Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя с его непредсказуемыми капризами. Это почувствовали и те, кто занимался реинжинирингом бизнеса, то есть его радикальной перестройкой, и те, кто работал над непрерывным повышением качества всех аспектов деятельности организации.
Сама по себе функциональная ориентация управления не содержит в себе ни видимого конфликта, ни противоречий и вполне укладывается в большинство форм организационного анализа, восходящих к Ньютоновским воззрениям на способы достижения результатов в работе, т.е. выполнению линейной последовательности заданий. Реальная деятельность (т.е. деятельность, приносящая дополнительное качество) не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, т. к. здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.
Преобладание процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразделений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями – одного из главных «врагов» совершенствования. Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода.
Процессы – это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и / или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами. Примерами процессов могут быть процессы сбыта и снабжения, процесс разработки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания клиентов.
Пересекающие организацию процессы, о которых мы уже говорили, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношения с ними – это и есть бизнес. Но организации не обойтись без поддерживающих процессов, таких, например, как ремонт отказавшего оборудования или обучение персонала. Кроме того, организация нуждается и в процессах управления. Усилия по совершенствованию процессов могут варьироваться от радикальной перестройки, или даже полной замены, до мелких каждодневных улучшений. Радикальную перестройку обычно связывают с реинжинирингом бизнеса, а постепенные, но непрерывные (или постоянные) улучшения – с всеобщим менеджментом.
Важно, чтобы переход на процессное описание бизнеса сопровождался некоторыми преобразованиями в логике управления. Необходимо обеспечение прозрачности информационных потоков внутри организации, а также создание механизма мотивации, способного вовлечь в процесс всех сотрудников, вместе с отказом от идеи наказания за ошибки в работе «стрелочника» (иначе мы никогда не узнаем правды и не сможем улучшить ситуацию).
В работе над процессами не последнюю роль играют экономические соображения. Они служат критериями для ранжирования действий, образующих бизнес-процесс, что способствует выявлению конкретных объектов первоочередного совершенствования. Благодаря этому облегчается процесс планирования улучшений, их реализации, проверки достигнутых результатов и внедрения их в жизнь в случае успеха.
Системы оперативного управленческого учета связывают экономику и бизнес-процессы. Они позволяют также замкнуть цепь обратной связи в процессе оперативного управления бизнесом через бюджетный процесс и принятие управленческих решений менеджментом.
Деятельность компании можно рассматривать с точки зрения различных людей; оператора процесса, лидера процесса, исполнительного директора, заказчика, акционера, партнера компании, продавца продукции компании и т.д. С точки зрения каждой из перечисленных выше категорий людей компания выглядит по-разному, т.е. каждой категории необходимы различные модели. Так исполнительный директор должен иметь общую картину, включающую все аспекты компании в целом: концепцию бизнеса, процессы, продукцию, персонал, инвестиции, финансы, перспективы и т.д. Эта картина должна быть в высшей степени интегрированной.
Для удобства работы с моделью бизнеса необходимо ограничить представляемую ею информацию. Описывая бизнес целой компании, целесообразно исключить массу деталей. Каждой категории людей, работающих в компании, требуется в точности та информация, которая им необходима для их деятельности. Например, в моделях, используемых на верхнем уровне управления, самое главное – это краткость и понятность; здесь подчеркнуты основные моменты, а детали скрыты.
Модель должна представлять в точности то, что хотят показать, проиллюстрировать, объяснить, понять, обсудить или улучшить – ничего больше, но и не меньше. Обычно модель бизнеса разрабатывается только для тех отделов компании, которые осуществляют ключевые бизнес-процессы. Ключевые бизнес-процессы – это те, в которых участвуют клиенты, и те, благодаря которым компания получает прибыль.
Модель бизнеса нужна для того, чтобы управлять развитием компании систематически, а не полагаться на случай и везение. Но даже при наличии совершенной модели бизнеса фактор риска обязательно остается, равно как и неопределенность. Модели лишь помогают уменьшить риск, избежать некоторых ошибок.
Техника моделирования должна быть достаточно мощной для построения как общих моделей компании в целом, так и ее детальных описаний.
В общем случае модель бизнес-процесса должна давать ответы на следующие вопросы:
1) какие функции (работы, операции) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата;
2) кто выполняет функции процесса;
3) как происходит взаимодействие исполнителей при выполнении этих функций, в какой последовательности;
Скачать реферат