Деловая оценка персонала
Четвертая группа: умение организовать систему управления; умение организовывать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создать
сплоченный коллектив; умение подбирать, расставлять и закреплять кадры.
Шестая группа: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; способность четко формулировать поручения, давать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.
Седьмая группа: умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены; умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа: умение видеть новое; способность распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; Умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск [20;c50].
Девятая группа: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаяние; скромность; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при Помощи экспертов) те позиции, которые наиболее важны для 
конкретной должности, и к ним добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, необходимые для данной должности, которыми владеет претендент и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После проведения такой работы мы будем располагать десятками качеств, сформированных в девять групп, приведенных выше. Для этого создается группа экспертов из 5—10 человек. В нее целесообразно включить руководителя подразделения организации, в котором появилась вакансия, 1 —2 опытных работников этого подразделения, руководителей и работников подразделений, связанных с данным подразделением по работе, работника кадровой службы, специалиста по управлению персоналом.
Каждый из экспертов строит матрицы попарных сравнений и ранжирует подобранные качества. Затем строится сводная матрица попарных сравнений этих качеств, в которую включаются мнения всех экспертов. В результате специальной обработки качеств при помощи данной матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).
После этого экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом (в баллах).
Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений качеств по своей персоне. Причем в матрицы включаются только те качества, которыми он (с его точки зрения) обладает на 50% и выше. То же самое делают эксперты, знающие претендента. Количество экспертов не ограничивается. В качестве эксперта выступает также работник кадровой службы, проводивший собеседование с кандидатом, одной из целей которого являлось определение степени обладания претендентом необходимыми для работы на вакантной должности качествами. Строится сводная матрица попарных сравнений, в которую включается мнение всех экспертов (включая и самого претендента). После обработки данных сводной матрицы остаются те качества, которыми обладает кандидат в наибольшей степени. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантного места.
Наложение реальных качеств претендента на идеальные качества осуществляется при помощи специальной таблицы, где степень обладания кандидатами теми или иными качествами и идеальные качества представлены в баллах.
Отбор качеств производится простым голосованием всех участников. Затем каждый участник строит матрицу попарных сравнений отобранных качеств.
Таблица 2.6
Матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу организации
|
'№ п/п |
Номер эксперта\ Наименование качества |
Значение в баллах |
Сумма в баллах | |||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 | |||
|
1 |
Способность подчинять личные интересы общественным |
1 |
0 |
0 |
0 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
9 | |
|
229 |
Чуткое и внимательное отношение к людям |
1 |
2 |
0 |
0 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
10 | |
|
3 |
Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности |
2 |
0 |
0 |
1 |
2 |
0 |
1 |
1 |
1 |
8 | |
|
4 |
Владение передовыми методами руководства |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
15 | |
|
5 |
Умение подбирать, расставлять и закреплять кадры |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
14 | |
|
6 |
Умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
3 | |
|
7 |
Умение разрешать конфликтные ситуации |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
11 | |
|
8 |
Умение видеть новое |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
2 |
1 |
0 |
2 |
8 | |
|
9 |
Общительность |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
9 | |
|
10 |
Опрятность и аккуратность внешнего вида |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
3 | |
Скачать реферат