Анализ состояния корпоративной этики служащих банковской системы
Само по себе «звание» обладает мотивирующим эффектом, однако подкрепление его материальными стимулами в совокупности со стимулированием трудом позволяет значительно повысить трудовую мотивацию персонала.
Подсистема материального стимулирования работников ГРКЦ включает разнообразные неденежные вознаграждения, социальный пакет и заработную плату, включающую постоянную и переменную части. Пр
и этом в настоящей работе аспекты использования неденежных поощрений не рассматриваются в силу их значительной личностной ориентированности.
Более значительное влияние на развитие трудовой мотивации оказывает стимулирование путем качественного перепроектирования работы (табл. 3.5). Представленные в таблице 3.5 данные свидетельствуют о том, что не смотря на достаточно сложившуюся теоретическую базу, обоснованную Ф. Герцбергом, Р. Хакманом, Г. Олдхемом и другими исследователями, стимулирование путем качественного обогащения содержания работы имеет ограниченное использование в банках. Причинами чего, являются, во-первых, объективные сложности качественного изменения содержания банковской деятельности в силу ее строгой регламентации и, во-вторых, использование руководством банков преимущественно технократических подходов к управлению персоналом.
Таблица 2 - Стимулирование путем качественного обогащения содержания работы
|
Мотивирующие факторы |
Уровень реализации факторов |
Рекомендации по совершенствованию | |
|
по мнению автора |
по данным исследования | ||
|
Разнообразие и сложность работы |
ограниченные |
персонал не стремится к разнообразию работы, более того, предпочитает цели среднего уровня сложности |
Необходимо повышать творческий потенциал работников за счет поощрения творчества и повышения восприимчивости к инновациям |
|
Персонификация результатов работы |
отсутствует |
сотрудники проявляют заинтересованность в обозначении личного вклада в результаты работы банка |
Проведение конкурсов, развитие отношений состязательности, предоставление возможности разработки и внедрения именных банковских продуктов, присвоение внутрибанковских званий |
|
Общественная значимость работы |
высокая |
персонал осознает общественную значимость выполняемого труда |
Привлечение персонала к проведению публичных акций, повышение общественного статуса банковского работника посредством пропаганды и связей с общественностью |
|
Возможность продемонстрировать знания и навыки |
высокая |
высокая |
Поддержание возможностей для реализации компетенции (консультирование, наставничество и др.) |
|
Возможность самостоятельного принятия решений по поводу внесения изменений в работу |
отсутствует |
персонал проявляет умеренное стремление к проявлению инициативы |
Для развития инициативы необходимо делегирование ответственных задач, совместное обсуждение рабочих проблем |
|
Возможность самоконтроля |
ограниченная |
сотрудники проявляют достаточно высокую готовность к принятию на себя контроля |
Формирование обстановки доверия, предоставление возможностей для осуществления индивидуального мониторинга результатов труда |
|
Возможность самореализации |
ограниченная |
отсутствие выраженных потребностей в самореализации |
Проведение тренингов, направленных на повышение психологической готовности к инновациям |
Таким образом, системное рассмотрение подкрепительной мотивации работников ГРКЦ в позволяет представить ее как функцию (Fп.м.), являющуюся результирующей от следующих переменных:
Fп.м = f (МтС; МрС; ТрС), (2)
где МтС – материальное стимулирование,
МрС – моральное стимулирование;
ТрС – стимулирование трудом.
Состав и удельный вес различных элементов подкрепительной мотивации отражает особенности корпоративной системы стимулирования и возможности индивидуальной дифференциации подхода к различным категориям работников банка.
В заключение отметим, что предложенные в настоящем исследовании компетентностный подход, система званий и соответствующая им подсистема стимулирования позволяют комплексно подойти к вопросам развития организационной культуры работников ГРКЦ.
Предложенная система не может претендовать на исключительный статус, однако имеет одну положительную черту – возможность максимальной концентрации именно на решении поставленной задачи. Вне всякого сомнения, предложенный подход может и должен быть усовершенствован, что в свою очередь, приведет к его большей востребованности.
Заключение
Принимая вызов XXI века, российские руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом невозможно серьезно говорить о достижении новых высот в повышении эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе. Оценка работы персонала - это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом.
Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы, хотелось бы еще раз перечислить основные положения, в которых, по сути дела, сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к совершенствованию оценки работы персонала:
1. Оценка рабочих результатов персонала - это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников ГРКЦ.
2. Оценка рабочих результатов - это ключевое направление работы с персоналом. Эта работа должна строиться в соответствии с требованиями, предъявляемыми Банком России к своим структурным подразделениям. Технологичность при осуществлении оценки позволяет максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов в данном ГРКЦ.
3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности.
Скачать реферат