Порты, пассажирские комплексы и морские вокзалы Украины

Рефераты / Транспорт / Порты, пассажирские комплексы и морские вокзалы Украины

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культур

ы, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Далее, на рис. 1.1 представим организационно управленческую структуру создаваемой судоходной компании.

Рис. 1.1. Организационная структура судоходной компании «СиБриз»

Высшим органом управления в судоходной компании «СиБриз» является Совет Директоров. К компетенции Совет Директоров относятся вопросы определения основных направлений социального и производственного развития, утверждение планов и отчетов об их выполнении.

Руководство деятельностью в судоходной компании «СиБриз» ведет генеральный директор, принимаемый по контракту Советом директоров. Он самостоятельно решает вопросы деятельности компании, действует от ее имени, имеет право подписывать официальные документы и распоряжаться имуществом компании, осуществляет прием и увольнение работников, заведует юридическим отделом.

Структура органов управления судоходной компании «СиБриз» является более централизованной, так как количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях относительно невелико. Ращения эти не затрагивают более чем одного звена и не имеют такого значения, как решения высшего звена управления компании. Это организация, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений,

Достоинства централизованной структуры состоит в следующем:

§ централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

§ сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

§ централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

РАЗДЕЛ 2. ПРОЕКТНЫЕ ПАРАМЕТРЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СУДОХОДНОЙ КОМПАНИИ

2.1 Производственная структура и ресурсный потенциал компании

Классификация основных производственных фондов судоходной компании «International Transport Company (ITC) Ltd»:

1 – Здания: Главный офис компании, г.Одесса, Воронцовский переулок 4, кв 3;

2 – Сооружения: Нет;

3 – Передаточные устройства: Нет;

4 – Транспортные средства: 3 легковых автомобиля, 3 полностью оборудованных судна типа «балкер»;

5 – Вычислительная техника: 23 персональных компьютера, 6 ноутбуков, 15 калькуляторов;

6 – Прочие машины и оборудование: Нет;

7 – Инструменты: Нет;

8 – Производственный инвентарь и принадлежности: Нет;

9 – Рабоче-продуктивный скот: Нет;

10 – Многолетние насаждения: Нет;

17 – Капитальные затраты по земли: Нет;

12 – Прочие основные фонды: В судоходной компании пассивных ОПФ – 15%, активных ОПФ – 85%.

2.2 Показатели состояния основных производственных фондов

Для предприятия является крайне важным поддержание его основных фондов в надлежащем состоянии, так как от состояния основных фондов, особенно, производственного назначения, во многом зависит работоспособность предприятия. Состоянием основных фондов предприятия определяется его способность осуществлять бесперебойное производство продукции в соответствии с производственной программой.

Показатели состояния основных фондов включают в свой состав:

1. Расчёт среднегодовой стоимости ОПФ:

1.1. расчёт среднегодовой стоимости по средней арифметической формуле (применяется при незначительном изменении структуры ОПФ):

(2.1)