Стратегический менеджмент

в) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществ­лении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потен­циальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей сте­пени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и уста­новить уровень договорных цен на продукцию, производимую существу­ющими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реал

ьных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и осо­бых условий продаж.

На основе имеющейся информации о предприятиях-конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководя­щих работников, организационной структуры, планов развития и т. д. определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте про­дукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупате­лей, качества продукции, ассортимента и т. д.

Вторым этапом процесса разработки мероприятий по реализации стратегических решений является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу:

а) финансовый анализ. Проведение финансового анализа основыва­ется на информации о:

§ возможных вариантах цены,

§ продукте и затратах на его производство,

§ возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требо­ваний, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы со­здания устойчивых конкурентных преимуществ.

Финансовый анализ позволит определить предприятию наиболее предпочтительный и выгодный сектор рынка, либо посредством допол­нительных затрат для удовлетворения требований покупателей продук­ции высокого уровня и качества, чем у конкурентов, либо путем совер­шенствования организации и технологии производства, направленной на удовлетворение требований покупателей продукции того же уровня качества, как и у конкурентов, но с меньшими затратами.

При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от про­изводства (продаж) единицы каждого вида продукции при существую­щей цене, величину роста объема продаж каждого вида продукции в случае снижения ее цены и при условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при кото­ром общая сумма чистой прибыли предприятия упадет до существующе­го уровня:

б) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо опреде­лить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен про­дукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удов­летворения требований покупателей из различных сегментов.

В этих целях требуется заблаговременно определить состав покупате­лей в различных сегментах рынка и определить границы между отдель­ными сегментами для того, чтобы установление предприятием пони­женных цен на свою продукцию в одном из сегментов не мешало уста­новлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произ­вести дифференцирование цен по сегментам рынка, предварительно проанализировав выполнение требований действующего законодатель­ства по вопросам ценообразования;

в) анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (про­гнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым из­менениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.

На этой основе необходимо попытаться определить влияние от­ветных мер конкурентов на уровень прибыльности и эффективность той ценовой стратегии, которую предприятие предполагает осуществ­лять на рынке. Целесообразно определить уровень продаж и прибыль­ности каждого вида продукции, которого предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воз­действия на конкурентов в целях достижения результатов своей цено­вой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы. Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльнос­ти продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых страте­гически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рын­ка продукции).

Третьим этапом разработки мероприятий по реализации стратегических решений явля­ется выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью об­щей стратегий развития предприятия.

Для разработки и успешной реализации ценовой политики пред­приятия рекомендуется иметь постоянно действующее структурное под­разделение, отвечающее за вопросы ценообразования на продукцию пред­приятия. Деятельность этого подразделения осуществляется при непос­редственном контроле руководителя структурного подразделения пред­приятия, которое отвечает за маркетинг или сбыт продукции предприя­тия и может входить в состав либо этого подразделения, либо планово-экономического подразделения.

Работу по вопросам ценообразования целесообразно проводить со­вместно со структурными подразделениями предприятия, отвечающими за оценку и прогнозирование себестоимости продукции при различных вариантах ценовой политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на дос­тижение которых должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (напри­мер, определение лимитов финансирования рекламной деятельности), а также со структурными подразделениями, отвечающими за сбор инфор­мации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной струк­туры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, возможных при различных уровнях цен на продукцию, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улуч­шение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделе­ниями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формиро­вание имиджа товарной марки и распространение информации, позво­ляющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.

3.5 Экономическое обоснование стратегических решений.

Экономическим обоснованием стратегических решений является расчет наиболее оптимального варианта выпуска продукции (предоставления услуг) и организации системы сбыта продукции (услуг).

Методика операционного анализа для двух продуктов — А и В — иллюстрируется примером, приведенным в табл. 7

Таблица 7

Операционный анализ для двух продуктов

 Скачать реферат