Кадровый менеджмент на предприятии

Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные .обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется группа социально-политических причин сопротивления. Здесь можно назвать отсутствие у людей убеждения в необход

имости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью), недоверие инициаторам перемен; стремление сохранить старые порядки, уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Таким образом в конструкцию организации (в её построение и в её управленческие действия) необходимо заложить готовность к восприятию перемен. В начале это осознается лишь отдельными людьми во главе с лидером, которые формируют видение будущего, т.е. идеальный образ организации, к которому она стремится, информируют коллектив о причинах, путях и возможных последствиях преобразований.

При этом подводятся итоги прошлого, которому дается правдоподобная, но не обязательно правдивая оценка, упоминаются ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться; одновременно гарантируется сохранение других.

На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований, что способствует достижению консенсуса среди рядовых членов в отношении нее. Но их готовность к нововведениям зависит не только от обоснованности реформ, системы поощрений и наказаний, но и от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие доверие к ним.

Однако ни дискуссии, ни символы не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет текущее состояние дел. Необходимо не только обнаруживать пороки и несоответствие ожиданиям людей в существующей системе, но и целенаправленно стимулировать неудовлетворенность персонала. искусственной организацией недовольства.

Руководитель предприятия может участвовать в процессе реализации изменений, проводя презентации, посвященные необходимости преобразований и плану действий. Благодаря этому руководители окажутся крепко связанными с переменами. Необходимо приглашать руководителей на совещания, где обсуждается продвижение проекта, и получать официальный отзыв о достигнутых результатах. Практика показала, что для успеха преобразований требуются следующие основные условия:

- Создание стартовой площадки изменений, в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов организации о предстоящих изменениях;

- Выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

- Вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

- Создание особой системы стимулирования для переходного периода. Люди должны быть заинтересованы в переменах, извлекать из них личную выгоду;

- Привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-псргхологического климата, условий для поддержки перемен основными "центрами власти" и широкими массами;

- Проведение при необходимости переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, предоставление гарантий безопасности;

- Скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно, хотя это может обернуться негативными последствиями в будущем.

После завершения изменений наступает следующий этап процесса преобразований – их административное закрепление в структуре организации, регламентах деятельности, схемах управления, а также в поведении людей, их отношении друг к другу. Критерием удачного преобразования организации считается достижение запланированных целей без большого ущерба для неё, и её отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними.

Глава 3. Совершенствование системы кадрового менеджмента в ООО "ТехносилаИнвест"

3.1 Основные сведения о предприятии

Полное наименование пердприятия: ООО "ТехносилаИнвест". Юридический адрес: Россия, 107497, г. Москва, ул. Монтажная, д.7. Вид собственности - частная. Оборот компании в 2007 году: 1,4 млрд. долларов. Численность персонала: 10 000 человек. Ежегодный набор в компанию: около 2 000 человек

Торговая сеть "Техносила" создана в 1993 году. На сегодняшний день "Техносила" является одним из лидеров российского рынка бытовой техники и электроники. За счет постоянной оптимизации ассортимента, внедрения информационных технологий, оптимизации взаимоотношений с поставщиками, а также благодаря использованию эффективных маркетинговых и рекламных средств, в 2006 году торговая сеть достигла самых высоких темпов развития в отрасли - порядка 69% в год.

"Техносила" является одним из наиболее эффективных операторов среди российских ритейлеров электроники и бытовой техники, привлекающих покупателей в торговые центры.

Основной задачей для компании - является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых услуг.

Политика компании состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей.

Основными конкурентами компании "Техносила" являются "М-видео", "Техно-Шок" и "Медиамаркт". На сегодняшний день торговая сеть "Техносила" насчитывает 206 магазинов в 154 городах России (27 магазинов работают в Москве и Московской области, 179 - в региональных городах России). С 2006 года в сети стартовала программа франчайзинга.

Целевой аудиторией "Техносилы" является самый объемный и разнообразный сегмент - mass market (масс маркет). Ориентируясь на сложную структуру спроса, торговая сеть достигает главного в розничном бизнесе - сбалансированного ценового предложения.

Торговая сеть, учитывающая в своей деятельности комплексные потребительские запросы самой широкой аудитории, оперирует магазинами в самом эффективном формате современной розницы - магазинами самообслуживания. В каждом магазине сети созданы все необходимые условия для комфортной покупки - просторные залы, удобное торговое оборудование, удобная выкладка товара. Система самообслуживания наряду с квалифицированным консультированием и полной предпродажной подготовкой товара позволяет покупателям значительно экономить их время.

 Скачать реферат