Разработка элементов системы менеджмента качества для хлебопекарни
Рис. 1 Стратегическая цель хлебопекарни
Целевая программа хлебопекарни на 2008 год
Общие цели
Провести внедрение и сертификацию системы менеджмента качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000.
Обеспечить взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками.
Завоевание новых рынков сбыта.
Принять участие на соискание российской премии по качеству.
Повышение уровня компетентнос
ти персонала.
Коммерческий отдел
Снизить себестоимость продукции на 3%.
Повысить уровень заработной платы на 5%.
Организация учета и оценки затрат на качество.
Увеличить объемы продаж на 10%.
Производство
Выполнение плана производства — 100% по году.
Увеличить объемы производства на 20 %.
Использовать новейшие технологии приготовления хлебной продукции.
Коэффициент использования оборудования — 0,65 по году.
Коэффициент готовности оборудования — 0,97 по году.
Соблюдение технологической дисциплины — 100%.
Отдел технического контроля
Отсутствие претензий от потребителя.
Отсутствие партий продукции с отклонениями.
Отсутствие партий продукции на разбраковку.
4. SWOT – анализ хлебопекарни
Основным инструментом регулярного стратегического управления является матрица стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у него стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (само предприятие), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.
Таблица 3
SWOT – анализ хлебопекарни
|
Сильные стороны (S): 1) наличие высококвалифицированных специалистов; 2) высокое искусство конкурентной борьбы; 3) высокое качество продукции процесса; 4) предприятие имеет прочную репутацию производителя хлебобулочной продукции; 5) имеется четко сформулированная стратегия; 6) гибкая адаптация к запросам потребителей и изменение ориентации производства в зависимости от изменения потребностей рынка; 7) собственная розничная сеть; 8) новое и модернизированное оборудование. |
Возможности (О): 1) возможность обслуживания дополнительных групп потребителей; 2) расширение ассортимента; 3) снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки; 4) снижение накладных расходов; 5) сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации; 6) наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка; 7) наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования; 8) наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья. |
|
Слабые стороны (W): 1) недостаточное финансирование; 2) нестабильное финансовое состояние; 3) нет возможностей для расширенного воспроизводства; 4) ориентация на производство изделий из муки только высшего сорта; 5) нет должностных инструкций на ряд исполнителей; 6) небольшие объёмы производства хлеба; 7) небольшой ассортимент продукции. |
Угрозы (T): 1) ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов; 2) увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей; 3) ожесточение конкуренции; 4) законодательное регулирование цены; 5) чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса. |
Таким образом, разработка стратегии предприятия базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.
5. Процессный подход
Применение в организации систем процессов с их идентификацией, с определением и взаимодействием, и их управление называется процессным подходом.
Все виды деятельности в организации рассматриваются как процессы.
В стандарте ИСО 9000:2000, п. 3.4.1 процесс определен как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы». Процесс имеет цель и изменяет состояние объекта.
Входы – объекты, предназначенные для преобразования и (или) прибавления ценности при функционировании процесса.
Выходы – результаты преобразования и (или) прибавления ценности входов при функционировании процесса.
Входами и выходами процессов могут являться как оборудование, материал комплектующие компоненты, так и информация, энергия, финансовые и другие ресурсы. Входные и выходные показатели процесса измеряются и анализируют для принятия своевременных управленческих решений и дальнейшего улучшение деятельности организации.
Процессный подход обладает следующими преимуществами:
определение «слабых» мест предприятия и целенаправленная работа по их исправлению;
повышение эффективности управления предприятием;
обеспечение четкой взаимосвязи на стыках между подразделениями, функционирующих в рамках одной и той же деятельности;
оптимизация структуры и численности работников предприятия.
Процессный подход предполагает, что в управлении функциями делается акцент на управление результатами, когда ответственность распространяется на достижение результата с заданными параметрами, а не только на исполнение порученной функции.
В системе менеджмента качества выделяют следующие группы процессов:
1) бизнес-процессы – процессы, которые непосредственно создают ценность или увеличивают ее. Бизнес-процессы, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы непосредственно нацелены на удовлетворение потребностей внешних потребителей.
2) процессы управления – процессы, которые не вносят прямой вклад в создание ценности, но необходимы для обеспечения функционирования первой группы процессов.
Скачать реферат