Анализ внешней и внутренней среды организации
10
Высокая
7
Средняя
4
Низкая
1
10 7 4 1
- Высокий приоритет, с точки зрения инвестирования
- Средний приоритет, с точки зрения инвестирования
- Низкий приоритет, с точки зрения инвестирования
Рисунок 3 – Матрица GE «Привлекательность отрасли – сильные стороны предприятия»
Для позиции А1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.
Для позиции А2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.
Позицию А 3 занимает организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими (С1, С2, С3).
Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.
Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.
Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.
Для С 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке.
Позиции С 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными» - В1, В2, В3. Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.
Бизнес ООО «Мечел-Сервис» относится к средним позициям (В2): средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.
Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Установим степень привлекательности отрасли, для чего построим таблицу оценок привлекательности (таблица 5).
Таблица 5 - Оценка привлекательности отрасли
|
Параметры отрасли |
Относительный вес (ОВ) |
Оценка привлекательности (ОП) |
Результат = ОВ*ОП |
|
1. Размер и темп роста рынка |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
2. Острота конкуренции |
0,1 |
4 |
0,4 |
|
3. Концентрация потребителей |
0,05 |
5 |
0,25 |
|
4. Уровень концентрации поставщиков |
0,05 |
2 |
0,1 |
|
5. Зависимость спроса от цены |
0,07 |
3 |
0,21 |
|
6. Уровень насыщения спроса |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
7. Невмешательство государства |
0,05 |
4 |
0,2 |
|
8. Низкая степень устаревания продукции |
0,03 |
5 |
0,15 |
|
9. Технологическая стабильность |
0,1 |
4 |
0,4 |
|
10. Прибыльность |
0,2 |
5 |
1,0 |
|
11. Барьеры для входа и выхода |
0,05 |
2 |
0,1 |
|
Оценка привлекательности отрасли |
1 |
- |
4,01 |
ООО «Мечел-Сервис» может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.
Далее оценим конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса в данной отрасли, на основании данных таблицы оценки конкурентной позиции (таблица 6).
Таблица 6 - Оценка конкурентной позиции
|
Основные факторы успеха |
Относительный вес (ОВ) |
Оценка привлекательности (ОП) |
Результат = ОВ*ОП |
|
1. Относительная доля на рынке |
0,2 |
4 |
0,8 |
|
2. Система сбыта |
0,05 |
5 |
0,25 |
|
3. Развитие производственных процессов |
0,1 |
5 |
0,5 |
|
4. Издержки (затраты) |
0,1 |
4 |
0,4 |
|
5. Техническая оснащенность |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
6. Качество продукции |
0,1 |
5 |
0,5 |
|
7. Деловые связи |
0,2 |
4 |
0,8 |
|
8. Финансовые возможности |
0,1 |
4 |
0,4 |
|
Оценка конкурентной позиции |
1 |
- |
4,25 |
Скачать реферат