Управленческие решения при управлении персоналом на предприятии

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей об

работкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника [5, с. 137].

Примерная карьера руководителя предприятия показана в таблице 3. За модель карьеры принята "лестница" с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функциональных руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации.

Таблица 3– Рекомендуемая карьера руководителя предприятия [5, с. 140].

Для того чтобы непрерывно и эффективно осуществлять процесс управления на предприятии, необходимо создавать резерв руководителей на разных уровнях управления, которые в нужный момент смогли бы заменить выбывших работников.

Резерв специалистов на руководящую работу - это категория работников, специально подготовленных для управленческой деятельности. Эти работники должны обладать определенными деловыми качествами, необходимыми для той или иной руководящей должности, предусмотренной структурой резерва [17, с. 118].

Зачисляемые в резерв работники должны обладать необходимыми знаниями, практическим опытом, умением работать с людьми, высокими моральными и деловыми качествами. Применительно к каждой должности устанавливаются требования, по которым осуществляется подбор кандидатов на замещение.

Формирование резерва проводится регулярно. С этой целью ежегодно издаются соответствующие распоряжения по объединению. Работу по формированию резерва возглавляют руководители цехов и подразделений. На работников, рекомендуемых в резерв на замещение того или иного руководителя, составляются развернутые характеристики. Окончательное решение о зачислении в резерв выдвинутых кандидатов принимается после оценки их экспертами по балльной системе, аналогичной применяемой при аттестации руководителей.

Существуют различные методы оценки деловых качеств и результативности труда специалистов и руководителей: экспертный; метод вынужденного выбора; управление по целям; метод оценки по решающей ситуации; анкеты и сравнительные анкеты; шкала рейтингов поведенческих установок; шкала наблюдений: за поведением; метод классификаций; сравнение по парам; метод заданного распределения.

Методика экспертной оценки деловых качеств специалистов и руководителей достаточно широко использовалась на отечественных предприятиях и состоит в следующем. Для объективности оценки образуется экспертная группа в составе: экспертов (2-3 человека), занимающих должности выше, чем оцениваемый работник, включая непосредственного начальника (эксперты группы А); два эксперта - работники, занимающие должности одинакового ранга с оцениваемым лицом (эксперты группы Б); два эксперта -работники, находящиеся в подчинении улица, подлежащего оценке (эксперты группы Г); один представитель общественной организации (эксперт группы В).

Один и тот же эксперт может участвовать в оценке нескольких человек. Организатор оценки проводит инструктаж экспертов (индивидуальный или групповой) с целью объяснения задач и процедуры проведения данной работы. После инструктажа организатор оценки выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету в конверте, в которой содержится набор подлежащих оценке качеств, указываются фамилия, имя, отчество оцениваемого и другие данные. Оценка качества должна учитывать научные данные о структуре личности оцениваемого работника, требования к нему как к руководителю. Оценка производится по пятибалльной системе. Каждая заполненная анкета вкладывается в отдельный конверт, который передается организатору оценки. По окончании работы экспертов заполняется свободный бланк опроса экспертов (лист оценки), который может иметь форму, представленную в Приложении В таблицы 1.

 Скачать реферат