Внедрение целевого управления затратами в рамках системы стратегического контроллинга

И, наконец, координирующий метод. В данном методе, который относится к классу "сближающих", комбинируются два из ранее рассмотренных методов: рыночный и внутрипроизводственный. Прежде всего в этом методе целевые затраты устанавливаются не только рынком, но проходят процесс внутрифирменного согласования со всеми заинтересованными сторонами (отделами). Однако, из-за большого количества

вариантов и мнений затраты и время на саму координацию могут стать слишком большими, и тем самым сделать этот метод неэффективным. При его использовании важно помнить, что во главу данного координирующего метода необходимо ставить рыночные приоритеты, как непременное условие превентивного обеспечения конкурентоспособности. В тоже время к положительной стороне рассматриваемого метода координации прежде всего следовало бы отнести заблаговременный обзор целевых затрат во время производственного планирования как с точки зрения компании, так и с точки зрения "рынка". Благодаря этому повышается гарантированная устойчивость и достижимость целевых затрат.

Для отечественных предприятий в целях повышения конкурентоспособности продукции наиболее целесообразна ориентация на использование рыночно ориентированных методов определения целевой цены и, соответственно, целевых затрат. Если обратиться к мировому опыту, в частности, к результатам научно-практического исследования применения таргет-костинга в Германии 36, то можно констатировать явный приоритет у немецких компаний, использующих целевое управление затратами, рыночному и конкурентно ориентированному методам (см. рис. 21).

AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

Рис. 21. Определение целевых затрат на немецких предприятиях

Таблица 29

Методы определения целевых затрат в системе таргет-костинг

Метод

Рыночная ориентация

Использование для уже имеющейся на рынке продукции

Использование для инновационной продукции

Примечания

Рыночный

Да

Возможно

Стоит использовать

"Чистая" форма таргет-костинга Рыночная ориентация установления целевых затрат

Внутри-производственный

Возможно

Возможно

Возможно

Клиенты не задействованы, целевые затраты предопределены нормативными

Координирующий

Возможно

Возможно

Возможно

Клиенты не задействованы Смешанные формы 1 и 2

Конкуренто-ориентированный

Да

Стоит использовать

Невозможно

Клиенты не задействованы, сопоставление затрат, исходя из продажных цен конкурентов

Нормативный

Возможно

Возможно

Возможно

Клиенты не задействованы, упор на имеющееся оборудование и технологии

В таблице 29 рассмотренные методы определения целевых затрат сопоставляются по их рыночной ориентации и сферам применения.

При внедрении в практику методов определения целевых затрат, ориентированных на рынок и конкурентов, отечественные предприятия должны будут использовать специальный инструмент таргет-костинга - "обратную калькуляцию". По сути, это зеркально отображенная "обычная" прогрессивная или, как ее еще называют, нормативная калькуляция, но в "обратной калькуляции" направление расчетов изменено: от уже предопределенной рыночной цены к отдельным статьям затрат. Очень важно сопоставить "обычную" и "обратную" калькуляции, выявив разницу в их статьях, выражающую конкретные направления обязательного снижения затрат. Практические аспекты разнесения (дробления) целевых затрат по функциям и компонентам изделия, рассмотренные нами в параграфе 2.3. находят здесь свое непосредственное применение.

После ряда корректировок конструкции и возможного перепроектирования продукта должно быть найдено решение, при котором функциональность изделия соответствует запросам потребителей, а затраты не превышают допустимых. Этот уровень затрат необходимо закрепить как целевой и для изделия в целом, и для отдельных его компонентов (с помощью функционально-стоимостного и компонентного анализа). Производственные службы предприятия получат соответствующие технологии и нормативы, обеспечивающие утвержденный уровень затрат. В дальнейшем, путем организации мониторинга, учета и выявления возможных отклонений, необходимо отслеживать выполнение установленных новых норм, и, как следствие, достижение предприятием целевого уровня по затратам. При этом важно прогнозировать отношения с поставщиками, а возможно оказывать им помощь в снижении их затрат или вводить специальные системы мотивации и стимулирования, для того чтобы они могли поставлять сырье, материалы, энергию по более дешевым ценам. Особенно это касается тех компаний, у которых существуют дочерние предприятия, например, при производстве мебели: лесозаготовительные хозяйства, фанерные фабрики и т.д.

В процессе практической реализации системы таргет-костинг (см. рис. 22) задействованы различные службы предприятия: финансовая, маркетинговая, снабженческая, планово-экономическая, технологическая, производственная и бухгалтерская. Причем крайне желательно, чтобы процесс таргет-костинга модерировался службой контроллинга, поскольку именно она должна выполнять координирующую функцию на предприятии. В случае отсутствия отдельного контроллингового подразделения и должности контроллера приоритет по модерации таргет-костинга должен переходить к финансовому директору. Целесообразно также использовать командный принцип путем объединения в одну проектную команду представителей (сотрудников) различных задействованных в таргет-костинге функциональных служб предприятия. В обобщенном виде задачи и ответственность подразделений предприятия в процессе целевого управления затратами представлены в таблице.

Таблица 30

Задачи и ответственность подразделений предприятия в процессе целевого управления затратами

Функция

Предмет

Ответственность

Финансы

Координация процесса планирования целевой себестоимости продукции. Расчет целевой прибыли. Мониторинг достигнутых целевых затрат. Отчетность

Финансовый директор, главный бухгалтер, сотрудники финансового и бухгалтерского отделов

Поставки

Закупки сырья и материалов. Отбор поставщиков. Стоимостной анализ поставщиков

Руководитель отдела снабжения

Технология

Проектирование. Конструирование стоимости. Спецификации

Главный технолог

Производство

Конструирование стоимости. Калькулирование для непрерывного совершенствования

Зам. директора по производству. Руководители цехов

Продажи

Определение целевой цены. Функциональная композиция изделия с учетом запросов потребителей

Руководитель отдела маркетинга и сбыта

Страница:  1  2  3  4 


Другие рефераты на тему «Менеджмент и трудовые отношения»:

Поиск рефератов

Последние рефераты раздела

Copyright © 2010-2020 - www.refsru.com - рефераты, курсовые и дипломные работы