Принятие управленческих решений как основа деятельности менеджера

- запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического управления;

- незапрограммированные решения – принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную по

следовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

По прогнозной эффективности выделяют [18,с.29]:

- ординарные решения – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности.

- синергетические решения – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер

- асинергетические решения – это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции.

Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений [18,с.29]:

- неэффективные – не позволяющие решить проблему;

- рациональные – позволяющие решить проблему;

- оптимальные – позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

- решения в реальном масштабе времени – решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;

- решения, принимаемые в течении одного из этапов,- решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

- решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия,- это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

- простые решения – решения, реализуемые при выполнении одного действия;

- процессные решения – решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий

Процессные решения подразделяются на [18,с.30]:

- алгоритмизированные решения – с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

- размытые решения – слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и (или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

- гибкие решения – решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

- жесткие решения – имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Кроме того, в теории принятия решений могут выделяться и некоторые другие классификационные признаки, а именно [5,с. 80]:

- количество в операции целей, преследуемых каждой из оперирующих сторон;

- зависимость целей и условий решения от времени (статические и динамические задачи принятия решений);

- наличие случайных и неопределенных условий.

Приведенный перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения [4,16,30].

Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководством задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств, при разработке решений [18,с.31].

1.2 Стадии процесса принятия управленческих решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему [28,с.26].

Процесс принятия решений представлен на рисунке 1.2.

Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

а) изучение ситуации;

б) интерпретация и формулирование проблемы;

в) определение критериев успешного решения проблемы.

На этапе изучения ситуации происходит признание или непризнание существующей в организации проблемы. Для структурированных и неструктурированных проблем процесс протекает по-разному. При неструктурированных проблемах признание ошибки само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и внешнем ее окружении [2,9,32].

Когда проблема признана, наступает следующий этап- интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация происходит тогда, когда придается значение уже признанной проблеме. Эта проблема может быть определена как возможность, кризис или как рутинная проблема [8,13,18].

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым не обязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Этот критерий позволяет менеджеру думать обо всех возможных вариантах, в том числе и идеальных, что способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

Анализируя ситуацию, важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании приведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы [3, с. 71].

Вторая стадиярассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы [22,26,33]:

а) разработка альтернатив;

б) оценка возможных альтернатив;

в) выбор альтернативы.

Как только выявлены факторы, ограничивающие решение или в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений, например критерий цены решения, ограничения по времени, социального последствия и т.п.

 Скачать реферат