Выявление потребностей работников организации и способов ее укрепления

• повышение профессиональной компетентности;

• возможность получения высокой заработной платы;

• развитие интереса к инновациям, новым методам работы;

• Работа в команде по разработке и внедрению нового, амбициозного проекта.

Кандидаты из третьей группы (36-60 лет – зрелые и опытные профессионалы) заинтересованы в получении должностного статуса, соответствующего их квалификации,

а также в позитивном отношении к нему со стороны руководства компании. Он, безусловно, оценит серьезный социальный пакет, предлагаемый компанией, особенно если в него будут входить мероприятия по поддержанию здоровья (оплата обедов, медицинская страховка, оплата занятий спортом и фитнесом и др.). Его привлечет стабильная компания с хорошей атмосферой и отсутствием тяжелых, изматывающих конфликтов. В определенный возрастной период его обрадует возможность передачи накопленного профессионального опыта, т. е. работа коуч-руководителем.

Следовательно, мотиваторы для этой возрастной группы кандидатов:

• должностной статус;

• позитивное отношение со стороны руководства;

• социальный пакет;

• стабильная работа;

• работа в позиции наставника.

Считается, что в профессиональной сфере половой фактор не имеет ведущего значения, но тем не менее с некоторой вероятностью можно прогнозировать определенные различия в мотивации мужчин и женщин в компании.

Молодые мужчины и женщины предпочтут работать в гетерогенной команде, преимущественно состоящей из своих сверстников. Таким образом, работа в команде коллег своего возраста будет иметь для них мотивационное значение.

Зрелые мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной плате, женщины – в стабильности, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня. Данные факторы также следует иметь в виду при построении мотивационной схемы для работников этой возрастной категории и половой принадлежности.

Что касается такого фактора, как образование, то здесь можно выделить следующие основные моменты. Выше было упомянуто, что если на работу в организацию приходит молодой специалист в возрасте до 35 лет, его потребность в постдипломном образовании будет высока.

Кроме того, если в резюме мы увидим, что сотрудник регулярно получал дополнительное образование на профессиональных семинарах и бизнес-тренингах, то, скорее всего, это человек с индивидуальной потребностью в обучении и повышении своего профессионального уровня. В настоящее время таких сотрудников становится все больше и больше. Так, в США до 90 % персонала проходят регулярные семинары и тренинги, а в Европе – до 60-70 % работающего персонала.

Интервью как метод выявления потребностей сотрудников. Интервью – это беседа руководителя или кадрового работника с конкретным сотрудником с целью выявления его интересов и потребностей.

Интервью может быть индивидуальным (с одним сотрудником) и групповым (с группой сотрудников).

Различают формализованное (стандартизованное, структурированное) интервью и неформализованное (свободное) интервью. В первом случае беседа проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов, во втором случае она протекает в свободной форме. В ходе стандартизованного и свободного интервью можно получить достоверную информацию об интересах и предпочтениях сотрудника.

Необходимо придерживаться определенных правил такого разговора. В начале беседы необходимо установить коммуникативный контакт с человеком, с которым проводится интервью. Обычно общение начинается с доброжелательного приветствия и объяснения цели беседы. Важно, чтобы в начале разговора была установлена доверительная атмосфера общения, и сотрудник открыто ответил на вопросы.[1]

В случае стандартизованного интервью с сотрудником компании рекомендуется обсуждать такие вопросы.

• довольны ли вы работой в нашей компании?

• что вам больше всего нравится в нашей компании?

• какие условия своей работы вы оценили бы позитивно?

• как вы планируете свою карьеру?

• какие цели вы определили для себя в следующем году?

• какие новые проекты и задачи вас привлекают?

• что бы вам хотелось улучшить?

• какие условия работы вам не нравятся и почему?

• какие меры по изменению негативных условий работы вы могли бы предложить?

Подобные вопросы могут быть заданы как при индивидуальном, так и при групповом интервью. В последнем случае обсуждение проводится с сотрудниками подразделения.

В конце интервью необходимо поблагодарить сотрудников за общение. Кроме того, важно обозначить конкретные сроки, в течение которых сотрудник может ждать улучшения мотивационной среды компании (подразделения).

Интервью – эффективный и достаточно простой метод сбора информации об интересах и потребностях сотрудников, применяемый с целью разработки системы мотивации. Однако он требует затрат времени и усилий, поэтому в практической работе с персоналом используется не часто.

В ходе исследований, проведенных социологами, были выяснены типичные ошибки при проведении интервью.

1. Метод интервью не будет эффективным и не даст достоверной информации при выявлении значимых мотиваторов, если интервьюер поспешил, засуетился и не поздоровался с сотрудником. Отсутствие приветствия – это нарушение коммуникативного контакта в самом начале беседы. Кроме того, если интервьюер сам проявляет закрытость и недоверие, опрашиваемый сотрудник также будет закрыт и не даст откровенных ответов.

2. Важно также правильно сформулировать цели интервью для сотрудника. Они должны быть привлекательными именно для него и содержать обещание улучшения системы мотивации в компании. Разумеется, данное обещание необходимо выполнять!

3. Не стоит формулировать цели интервью такими словами: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Нам это нужно для составления годового отчета руководству».

4. Правильной будет формулировка цели интервью, способствующая проявлению открытости и доверия со стороны сотрудника: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Результаты всех собеседований будут обработаны и положены в основу системы мотивации персонала. Ваши интересы обязательно будут отражены в рекомендациях, которые мы предложим руководству по разработке эффективной системы мотивации. Руководство заинтересовано в стабилизации и удержании ценных сотрудников компании».

С другой стороны, чтобы избежать личного контакта, можно прибегать к письменным опросам, которые чаще всего проводятся в форме анкетирования. Анкетирование может быть именным, когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя, и анонимным,когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает.

Анкетирование – это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей (пример анкеты приведен в приложении А).

Основные требования, которые предъявляются к анкетам следующие: объем анкеты имеет большое значение для работающих и, конечно же, занятых людей. Если в анкете мало вопросов, можно получить фрагментированный материал. Но не стоит увлекаться объемными анкетами. Если вопросов в анкете окажется слишком много, люди будут испытывать трудности при ответах в связи с нехваткой времени и необходимостью спешить. Оптимальный формат анкеты – от 7 до 10-12 вопросов. Анкета, как правило, состоит из нескольких разделов. Первый из них содержит обращение к сотруднику, объяснение цели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, третий – содержит благодарность за ответы. Если анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе.

 Скачать реферат