Особенности стилей руководства в рыночной среде для Российской Федерации

Группировка затрат времени по приведенным классификационным признакам (табл.3) дала возможность более полно проанализировать его использование руководителями и специалистами на основе выборочных и моментных наблюдений.

В настоящий период руководители предприятий тратят неоправданно много рабочего времени (35-57%) на выполнение таких видов деятельности, которые должны или могут выполнять р

уководители более низкой квалификации или специалисты. Практически, у руководителей предприятий не остается времени на творчество, поиск, анализ собственной деятельности, средств и методов достижения результатов. В структуре затрат рабочего времени руководителей среднего звена аналитические функции управления составляют относительно небольшой удельный вес (4-7%), так как по их мнению – это прерогатива экономической службы. Специалисты предприятий мало вовлечены в процесс принятия решений (14%), считая, что их функции заканчиваются подготовкой информационно-аналитических материалов. Тем самым они перекладывают ответственность выбора решений на руководителей предприятий. Анализ представленных в таблице результатов свидетельствуют о несогласованности действий, об отсутствии четкой координации и синхронности в работе руководителей и специалистов.

Обобщение результатов исследования по использованию рабочего времени руководителями предприятий, как критерия сформированного стиля руководства, позволило сделать вывод, что для 58,6% руководителей преобладающими являются отношения иерархические, т.е. отношения «власть-подчинение», 24,3% руководителей придерживаются принципа распределения ответственности в соответствии с переданными полномочиями, 17,1% руководителей предприятий отдают инициативу в руки подчиненных. Развитие навыков рационального использования рабочего времени приведет к формированию у руководителя адаптивного стиля управления, когда в зависимости от ситуации будут применяться наиболее эффективные стили и методы работы[15].

Качественное совершенствование производственных процессов в реальном секторе экономики проходит очень медленно, уровень технической оснащенности и фондовооруженности труда не соответствует стоящим перед отраслью задачам, отсутствие нормальных условий жизни и крайне низкая оплата труда работников не создают стимулов для повышения эффективности производства.

Актуальность изучения мотивационных факторов можно объяснить их влиянием на текучесть и стабилизацию управленческих кадров (табл.4).

Таблица 4

Мотивы текучести управленческих кадров, %[16]

Установление причин и мотивов потенциальной текучести кадров привело к выводу, что основными среди них являются те, что лежат в плоскости взаимоотношений «по вертикали»[17].

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения квалификации работников; разработка четких должностных инструкций; совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.

Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми коллективами.

1.2 Оценка факторов и условий трансформации стилей руководства и методов управления на предприятии

Как уже отмечалось ранее, стиль руководства имеет объективно-субъективную природу, он не выбирается, а предопределяется как объективными, так и субъективными факторами. При этом объективные факторы можно разделить на две группы: факторы внешней среды функционирования (макросреда) и факторы внутриорганизационные (микросреда).

К объективным факторам макросреды следует отнести: социально-политические и экономические особенности государственного устройства, институты гражданского общества, национально-исторические традиции в регионе, социально-культурный менталитет населения, существующие законы, деятельность вышестоящих органов власти и управления, безработицу, миграцию, пораженность коррупцией чиновников, отношения с органами местного самоуправления, общественными объединениями и организациями, конфессиями и др[18].

Объективные факторы микросреды – это тип организационной структуры управления, степень централизации, развитость инфраструктуры организации, организационная культура, социально-психологический климат, культурный и профессиональный уровень коллектива, формальные и неформальные связи в организации и их взаимовлияние и др. Автором обоснована целесообразность включения в группу факторов микросреды моды на соответствующий стиль управления.

 Скачать реферат