Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала
В настоящее время компания «Монтажавтоматика» представляет собой устойчивый и прибыльный бизнес. Однако руководство, в лице генерального директора, озабочено тем, что в связи с быстрым ростом компании могут возникнуть серьезные сложности с управляемостью фирмы в будущем, так как бизнес-технологии, которые применялись в компании, уже не соответствуют ее размерам и положению на рынке.
Исходя
из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем можно было отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.
В некотором смысле проще всего с новыми сотрудниками компании. Если старожилов фирмы " Монтажавтоматика", которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях.
Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д.
Как известно сотрудники компании придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в компании должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.
Руководства компании " Монтажавтоматика" одной из самых больших своих ценностей считает сотрудников фирмы и именно поэтому в компании инициирована работа по созданию фирменного профсоюза.
Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь - от сотрудников к руководству не работает.
Рисунок 3.1 - Схема механизма реформирования корпоративной культуры
При составлении корпоративного кодекса - документа, закрепляющего правила и нормы поведения в компании, основные ценности и этические принципы, первым шагом должно стать определение целей этого документа: зачем он нужен компании? Кажется, вопрос банальный, но если попробовать на него честно ответить, можно избежать множества проблем и сэкономить время.
Ведь если кодекс нужен "для порядка", просто, чтобы был такой документ, можно посмотреть, как он выглядит в других компаниях, написать его, не привлекая никого из сотрудников, и распространить по организации. Но в таком случае нужно быть уверенным, что кодекс будет нейтральным, то есть не принесет никакого вреда.
Если же нужен документ, который действительно будет влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более сложной, в некотором смысле противоречивой. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанным на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т.д. С другой стороны, следование стандартам поведения - глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников. Эта ситуация особенно актуальна для крупных предприятий, где разрыв между высшим руководством и рядовым сотрудником огромен - и не столько из-за многоступенчатой иерархии, сколько просто из-за ограниченности контактов.
Первым шагом в решении этой задачи в нашей компании должно стать создание рабочей группы (до 10 человек), состоящей из топ-менеджеров и сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа создала базовый вариант документа, который потом обсуждался с сотрудниками. После его создания необходимо постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Очень важно, чтобы он не остался простой бумагой. Кроме того, принципиально важно, чтобы в разработке корпоративного кодекса участвовали топ-менеджеры - это решающий фактор для успеха данного дела. Более того, топ-менеджеры должны верить в то, что там будет написано, и ежедневно на своем примере показывать сотрудникам реализацию данного кодекса.
Еще один важный вопрос связан с объемом кодекса. Многие руководители представляют его в виде толстенной брошюры. Это совсем не так. Вполне возможно, что самые главные для вашей компании принципы поведения будут сформулированы в десятке тезисов, умещающихся на одной странице. Скорее всего, именно такой кодекс будет более эффективным.
Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том. какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Скачать реферат