Контроллинг

На предприятии сложилась конфликтная ситуация: руководитель центральной службы контроллинга во время отчета об исполнении бюджета по затратам перед членами правления предприятия указал на парадоксальный факт: на основании данных, полученных от руководителей подразделений, сумма общих административно-производственных издержек по предприятию за отчетный период оказалась ниже суммы, определенной в службе центрального контроллинга.

Разница была довольно существенной. Как это могло произойти? Объяснение достаточно простое: одним из критериев оценки успешности работы подразделений предприятия было принято соотношение доходов, возникающих в подразделениях, и расходов по их содержанию. Для тех служб, которые не приносят доходов, а только требуют расходов (например, служба главного бухгалтера, отдел кадров), критерием успешности являлось отношение объема выполненных работ (в часах) к расходам на подразделение.

Существуют различные подходы к разнесению общих издержек, которые на практике в зависимости от методик дают различные результаты. Работники подразделения могут выбрать более выгодную методику в конкретной ситуации. В рассматриваемом нами случае каждый руководитель “рекомендовал” своему контроллеру показать как можно меньше общих издержек, чтобы отчетность выглядела более эффективно. Этим и объясняется весь парадокс.

Чтобы избежать подобных случаев, правлению следует поручить центральной службе контроллинга разработать и внедрить единую для всех подразделений методику разнесения общих издержек на единой нормативной базе.

Альтернатива 2. В этом случае контроллер направления дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня (рис. 14).

Рисунок 14. Альтернатива 2 структуры управления

 Скачать реферат