Формирование корпоративной культуры и её роль в повышении эффективности деятельности персонала в ОАО АК Сберегательный банк РФ Ростовское отделение Сберегательного банка №5221

Рассмотрим некоторые из них.

По мнению Р. Блейка и Ж. Моутона, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый – ориентация на продукцию и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее способностей.

В соответствии с этими критериями были выделены 5 типов культур:

1. Загородный клуб. Первичн

ы интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.

2. Власть – подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.

3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.

4. Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.

5. Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям.

Типология Т. Ю. Базарова и П. В. Малиновского.

1. Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы). Деятельность членов этой организации основывается на согласии с общей идеей, являющейся целью. Функции и ответственность членов коллектива четко определены. Интересы общего дела приоритетны. Коммуникации с руководством и между членами группы несущественны.

2. Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность направляется свободной инициативой. Лидерство основано на неформальном авторитете. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, которые могут решать задачи так, как они считают нужным.

3. Бюрократическая (важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется сильным руководством. Проблемы решаются путем сосредоточенного продумывания руководством. Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом.

4. Партисипативная (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). Деятельность основывается на всестороннем обсуждении вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Возникающие проблемы открыто обсуждаются, коллеги сотрудничают. Лидерство основывается на содействии различным контактам, поощрении вовлеченности каждого в процесс деятельности.

Типология К. Камерона и Р. Куинна

К. Камерон и Р. Куинн основывались на теоретической модели "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей". В ее основе лежат две шкалы, отражающие критерии эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность).

Основные характеристики четырех типов культуры:

1. Клановая культура. Очень дружная атмосфера. Лидеры мыслят как воспитатели. Традиции и преданность сотрудников – связующая сущность организации. Критерии успеха – здоровый внутренний климат и забота о людях. Акцент в организации на долгосрочной выгоде от развития личности. Большое значение придается сплоченности и моральному климату. Поощряется командная работа.

2. Адхократическая культура. Динамка и творчество. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Преданность экспериментированию. Критерии успеха – производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

3. Иерархическая культура. Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они – координаторы и организаторы. Формальные правила – связующая сущность организации. Критерии успеха – низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности. Долгосрочные заботы – обеспечение стабильности показателей. Акцент на гарантии занятости и обеспечении предсказуемости.

4. Рыночная культура. Ориентация на результат. Главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Критерии успеха – проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Общая забота – репутация и успех. Перспективная стратегия настроена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.

Модель Г. Харрисона различает четыре типа: организации с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:

1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации стремятся быть рациональными и аккуратными, в центре – процедуры и правила, ясно сформулированные предписания; озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность так же ценятся, как и компетентность. Системе недостает гибкости и адаптивности.

2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества работы и достижений.

4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Приоритет абсолютного контроля над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

 Скачать реферат