Формирование корпоративной культуры и её роль в повышении эффективности деятельности персонала в ОАО АК Сберегательный банк РФ Ростовское отделение Сберегательного банка №5221
В данном случае, общее впечатление складывается как о негативной корпоративной культуре.
Как отмечалось ранее, характер организационной культуры любого банка проявляется через систему отношений: 1) отношение сотрудников к своей работе; 2) их отношение к банку как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности; 3) функциональные и межличностные отношения сотрудников как с
убъективное условие реализации отношения и к деятельности и к банку.
Механизмы влияния организационной культуры на деятельность банка заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.
Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессиональной деятельности для большинства сотрудников банка.
Личностно-значимой является деятельность, посредством которой сотрудник банка:
- реализует и развивает свои актуальные и потенциальные возможности, важные лично для него;
- реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности.
Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессиональной деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность банка как условия реализации такого рода способа. В данном случае ситуация с высоким уровнем текучести кадров подтверждает версию о негативной культуре. Негативная же корпоративная культура отражает ситуацию, когда деятельность в конкретном банке в различной степени выгодна, однако не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.
Таким образом, организационная культура банка рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в самом общем виде:
- иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников банка;
- совокупность способов их реализации, преобладающих в банковской организации на определенном этапе ее развития.
Можно привести различные эклектичные модели "наполнения" организационной культуры. Например, в ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" к основным факторам организационной культуры относят:
а) ценности, указываемые руководством (например, отношение к качеству и услугам клиенту);
б) стиль управления (в данном случае декларируется демократический стиль);
в) историю и истоки бизнеса (старейший Банк России, гарант стабильности);
г) природу бизнеса (например, культура в инвестиционных банках отличается от культуры сберегательных банков, так как род их бизнеса и клиентура очень различны);
д) штат сотрудников (возраст, уровень образования, соотношение количества мужчин и женщин, наличие или отсутствие акцента на выслугу лет при вознаграждении и продвижении - все это отличает одну культуру от другой);
е) стадия жизненного цикла банка (более молодые банки обычно менее формальны, чем старые, управляемые больше правилами и инструкциями; персонал "распадающихся" банков чаще всего проявляет апатию и неинициативен).
Эклектичность проявляется в произвольном манипулировании элементами, способными сформировать оргкультуру, без образования причинно-следственных цепочек между элементами; а также ее декларативность.
3.3 Технология организационного развития персонала банковских учреждений как путь совершенствования и развития корпоративной культуры
Современный мировой опыт бизнес-консультирования свидетельствует, что ведущие организации, фирмы, банки, сталкивающиеся с различными экономическими, финансовыми проблемами или проблемами конкуренции, все чаще стали обращаться к управленческим психологам с заказами не только на тренинги общения или натаскивания по технике поведения, но и на организационное развитие, построение управленческих команд. Основные трудности при внедрении нововведений – сопротивление персонала изменениям, что показывает необходимость введения новых типов инновационно-психологических программ.
Предлагается для развития корпоративной культуры в условиях ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221 применить технологию организационного развития, Компонентами корпоративного сознания эффективной организации являются: демократическое управление, знание социологии труда и социальных технологий, понимание социальной психологии и организационного поведения работников, осознание обеспечения конкурентоспособности услуг и самого процесса работы.
Руководящим и инициативным звеном в процессе организационных изменений для реализации подобной программы должно выступать руководство банковских учреждений. Деятельностью по развитию стремятся перевести состояние банковской организации из существующего в желаемое. Согласно поэтапной модели процесса организационных изменений К. Левина развитие означает осуществление трех стадий процесса организационных изменений: создание готовности к изменениям, переход и закрепление.
Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат банк в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Третья стадия процесса изменений - закрепление - предполагает создание механизмов, поддерживающих деятельность банковской организации, которые гарантируют эффективную работу в будущем. Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы можно было что-то изменить в банковской организации, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям.
Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы - коллективы людей. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений банковской организации в целом. Поэтому мероприятия по проведению изменений должны быть систематическими и направленными на банковскую организацию в целом.
На наш взгляд, наиболее удачной и практически применимой для прояснения и измерения элементов корпоративной культуры организации является модель британской консалтинговой фирмы SHL, в основу которой были положены многочисленные публикации, как в психологической литературе, так и в литературе по управлению. В результате анализа многочисленных индикаторов корпоративной культуры было оставлено 20 основных измерений организационной культуры, охватывающих четыре области:
исполнительская активность сотрудников;
человеческие ресурсы;
принятие решений руководством;
взаимоотношения.
Ниже приведены названия элементов организационной культуры применительно к банковской организации.
Модель корпоративной культуры (SHL)
1. Исполнительская активность сотрудников банка
1.1. Упор на количественные показатели в работе
1.2. Упор на качественные показатели в работе
Скачать реферат