Формирование команды профессионалов
Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:
где r – предполагаемый срок занятости;
р – число отработанных лет;
С – восстановительная стоимость.
В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем прои
зведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.
Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.
По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е гг. XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%.
Этапы организации обучения
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает следующая таблица:
| Параметры
| Традиционное обучение внутри предприятия
| Обучение, совмещенное с организационным развитием
| |
| Объект | Отдельный руководитель | Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа | |
| Содержание | Основы управленческих знаний и навыков | Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы | |
| Обучающиеся | Руководители младшего и среднего звена | Все руководители вплоть до высшего звена | |
| Учебный процесс | Основан на информации и рационализации | Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях | |
| Стиль обучения | Исходит из предметов и особенностей преподавателей | Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов | |
| Цели обучения Форма проведения | Рациональность и эффективность Местные семинары, курсы | Приспособление, изменение, информирование Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации | |
| Ответственность за проведение | Преподаватели, организаторы | Участники | |
| Стабильность программы | Стабильная | Гибкая программа, адаптированная к ситуации | |
| Концепция обучения | Адаптация руководителей к нуждам предприятия | Одновременно изменить руководителей и организацию | |
| Участие в подготовке учебных в других программ | Участники не включены в составление учебных программ | Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия | |
| Направленность |
Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем | Ориентация на конкретное изменение | |
| Активность участников | Как правило, мало активны | Как правило, очень активны | |
1. Для поддержания работоспособности персонала мененджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.
2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал – что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.
4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.
4. Связь изменений в системе управления «человеческими ресурсами» с изменениями внешней и внутренней среды компании
Говоря о создании профессиональной команды работников, следует обратить особое внимание также на последовательное внедрение нововведений в организационные структуры компаний, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении ею. Еще недавно управление в компаниях строилось по принципу вертикали, что способствовало оптимальному использованию труда узкоспециальных работников, когда у каждого их них были строго регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кардинальные решения, размещались на самом верху пирамиды иерархии. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное построение затрудняло осознание служащими основных целей компании, не удавалось достаточно точно определить размер личного трудового вклада каждого из них. Успех дела полностью зависел от степени взаимодействия отдельных подразделений.
Скачать реферат