Делегирование полномочий - централизация и децентрализация власти
Рассмотрим основные причины, по которым подчиненные не желают принимать на себя делегируемые полномочия.
Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.
Боязнь критики за совершенные ошибки.
src="images/referats/23639/image013.png" alt="*"> Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.
Перегруженность работой.
Отсутствие уверенности в себе. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.
Руководителю необходимо обратить внимание на реакцию сотрудников, проанализировать каждую из причин и сделать соответствующие выводы. В помощь руководителю дадим психологические рекомендации, позволяющие квалифицированно делегировать полномочия в данной ситуации.
|
Приемы уклонения сотрудников от поручения руководителя |
Способы действия руководителя в данной ситуации |
|
1. Стремятся обосновать, что задание является очень трудным и в указанные сроки его выполнить невозможно. |
Итальянские светильники купить в москве emporium-interiors.ru. 1. Заменить сотрудника «А» сотрудником «Б», который уже согласился выполнить задание аналогичной или еще более высокой трудности. |
|
2. Затягивают выполнение дела, с тем, чтобы переложить его на своих коллег. |
2. Прежде всего такую ситуацию необходимо обсудить со всеми сотрудниками подразделения как можно раньше. Далее предупредить, что срыв своевременного выполнения задания приведет к лишению премии, поощрений и т.д. |
|
3. Провоцируют руководителя на мелкие конфликтные ситуации, а затем обвиняют его в том, что он к ним придирчив, дает слишком трудные задания. |
3. Не вступать в мелкие ссоры, задание такому сотруднику давать публично, убеждая его при всех, что оно не труднее, чем те, которые получают другие. |
|
4. Стремятся доказать, что данный вопрос не входит в их компетенцию. |
4. Стремиться давать поручения в соответствии с должностными обязанностями. |
|
5. Ссылаются на перегрузку, особенно на большое число общественных поручений. |
5. Сказать, что выполнение общественных поручений сотрудник должен обсудить с руководителями тех общественных организаций, которые ему эти поручения давали. |
|
6. Ссылаются на плохое самочувствие и болезнь. |
6. Предложить сотруднику взять больничный лист. |
В итоге, для повышения эффективности делегирования полномочий выделим 20 правил успешного делегирования:
1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Объясните сотруднику, о чем идет речь – об отдельном случае или о длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).
11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо – в письменной форме.
13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:
1. Подготовить сотрудника;
2. Объяснить задачу;
3. Показать, как делать работу;
4. Доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;
5. Передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.
2. Анализ состояния менеджмента в ООО «LiDiA»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «LiDiA»
Рекламное агентство «LiDiA» начало свою деятельность в 2001 г. Организационно-правовой формой предприятия является ООО – общество с ограниченной ответственностью. В настоящий момент оно располагает административным зданием, где расположен главный офис и творческие мастерские, двумя производственными цехами: цех наружной рекламы и цех типографии, небольшим подсобным помещением.
Всего на предприятии занято 73 человека. Средний возраст персонала – 34 года, процентное соотношение по уровню образования: высшее – средне-специальное – среднее = 57% – 34% – 9%.
Основной вид деятельности – разработка рекламных проектов, которые включают в себя:
разработку логотипа предприятия;
разработку рекламных листовок, буклетов, брошюр;
оформление рекламных объявлений в средствах массовой информации: телевидение, радио, печатные издания;
монтаж рекламных роликов;
все виды наружной рекламы – начиная с вывесок и заканчивая широкоформатными баннерами;
организации презентаций, выставок, праздников, их художественное оформление.
В настоящее время идет работа по проектированию цеха сувенирной продукции, что значительно расширит сферу предлагаемых услуг. За время своей деятельности агентство зарекомендовало себя как надежного партнера, никаких серьезных конфликтов с клиентами не было, поэтому оно всегда востребовано, значительных перебоев с заказами не случалось. Соотношение «цена – качество» удовлетворяет заказчиков.
Скачать реферат