Методы управления проектами

ü прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

ü обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Предметом контроля являются факты и события, проверка выполнения конкретных решений, выяснение причин отклонений, оценка ситуации, прогнозирование последствий.

Так же, как и контроль, оценка служит важной функцией обратной связи. Между контрол

ем и оценкой есть, однако, целый ряд существенных различий:

1) Контроль предполагает постоянное слежение за продвижением проекта, в то время как оценка основана на периодическом подведении промежуточных итогов;

2) Контроль сфокусирован на деталях того, что происходит в проекте, в то время как оценка сконцентрирована на общей картине;

3) За контрольные действия несет ответственность руководитель проекта, в то время как оценки обычно проводятся лицом или группой лиц, не работающих непосредственно на проекте (для обеспечения объективности).

Оценка – объективное периодическое подведение итогов для определения статуса проекта относительно его сформулированных целей.

Различают три основных видов контроля:

Ø предварительный;

Ø текущий;

Ø заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовые, материальные и финансовые ресурсы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта.

Различают контроль:

• времени (достижение промежуточных целей и объемов работ):

• бюджета (уровень расходования финансовых средств);

• ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

• качества (уровень качества работ).

Текущий контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализацией проекта и базируется на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры управления.

Методы контроля.

К блоку показателей, характеризующих выполнение бюджета относятся:

Ø первоначальная калькуляция;

Ø текущие счета, включающие фактические прямые затраты;

Ø накладные расходы и другие затраты;

Ø интегральные показатели стоимости проекта.

К блоку показателей, характеризующих расход материально-технических ресурсов, относятся;

Ø расход строительных материалов, конструкций, деталей, оборудования;

Ø расход трудовых ресурсов;

Ø расход машин, механизмов и вспомогательного оборудования.

Физические объемы выполненных работ определяют непосредственно на месте производства работ и сравнивают с расчетными показателями.

Временные затраты сравнивают с расчетной продолжительностью и соизмеряют с объемами выполненных работ.

Денежные расходы сравнивают с показателями бюджета или сметной стоимости.

Технологии оценки.

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:

¨ контроль в моменты окончания работ (метод «0–100»);

¨ контроль в моменты 50% готовности работ (метод «50–50»):

¨ контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);

¨ регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

¨ экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Источники информации.

В формальной информационной системе источники информации включают карточки табельного учета трудозатрат и эксплуатации оборудования, заказы на поставки, счета-фактуры, сообщения с места производства работ о фактически выполненных объемах, отчеты по контролю качества и т.д.

Для каждой иерархической ступени (уровня) руководства требуется своя, специфическая, плановая и отчетная информация о ходе выполнения работ комплекса.

Три степени детализации плановой информации, соответствующие трем уровням руководства:

а) руководители подразделений и ответственные исполнители получают наиболее детализированную информацию, позволяющую оценить состояние каждой из закрепленных за ними работ и ее положение в комплексной сетевой модели;

б) руководители организаций-исполнителей (или подкомплексов) получают информацию, позволяющую дать общую оценку состояния закрепленной за данной организацией (подкомплексом) части комплекса и содержащую наиболее подробные сведения по граничным событиям, которыми определяются связи данной организации (подкомплекса) с другими и связи отдельных подразделений между собой, а также сведения о работах данной организации (подкомплекса), попавших в критическую зону;

в) руководитель проекта получает детализированную информацию только по работам критической зоны, кроме того, он получает необходимую информацию, которая позволяет ему укрупненно оценить общее состояние комплекса, отдельных его наиболее важных элементов и этапов.

Составление отчетов (сообщений).

Отчеты можно составлять по различным формам: от непосредственно личных контактов и телефонных переговоров, табличных представлений данных о стоимостных показателях, графических изображений в виде гистограмм, зависимостей нарастающего выполнения заданных объемов работ, диаграмм метода критического пути до графиков движения затрат и сальдо реальных денег, системы контроля выполнения контрактов на поставки, системы проверок других работ и статистический контроль качества и оперативной информации, передаваемой через средства передачи данных на приемные терминалы на местах.

Составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:

1) сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период): это необходимо для сравнения фактических или прогнозируемых результатов;

2) фактические результаты: они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;

3) прогнозируемые результаты: они основаны на селективности имеющейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период;

4) отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;

5) причины: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта.

5.3 Управление изменениями

Одним из важных ключевых интеграционных процессов в управлении проектами, пронизывающим весь жизненный цикл проекта, является управление изменениями, которые возникают в ходе реализации проекта.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.

 Скачать реферат