Проект сервисного центра по обслуживанию автовладельцев Московского р-на г. СПб. Разработка услуги по абонементному обслуживанию

1. Сколько обращений было на СТО в течение определенного времени?

2. Сколько было телефонных звонков?

3. Каков удельный вес кассовых операций в общем числе обращний?

4. Сколько было отказов, и каковы их причины?

5. Сколько было повторных обращений и каков удельный вес повторных продаж?

6. Какие претензии были у клиентов к СТО, и каковы их причины?

7.Кто занимается перест

ановкой автомобиля с поста на пост, и кто конкретно несет ответственность перед клиентом?

8.Сколько имеется постоянных клиентов, как изменилось их число за определенное время?

9. Каковы основные нарушения технологии и их причины?

Работа с постоянной клиентурой — это функция, которая предполагает ведение картотеки клиентов, изучение их отношения к услугам, планирование и ведение работы по стимулированию постоянных клиентов. Тем более, когда речь идет об абонентском обслуживании на СТО.

Кроме того на менеджеров СТО возложена обязанность по стимулированию повторных посещений СТО. Вся работа в этом направлении должна быть направлена на заботу об автомобиле. Для этого станция должна напоминать клиенту о том, зачем и когда нужно проводить обслуживание и ремонт автомобиля. Предлагать услуги по абонентскому обслуживанию автомобиля. Примерами этому могут быть напоминание о том, что лучше раз в 2—3 года сделать противокоррозионную обработку кузова, чем через 5—6 лет менять оперение автомобиля или напоминание о том, что своевременная замена масла в конечном итоге дешевле, чем ремонт двигателя, а несвоевременная регулировка углов установки управляемых колес приводит к повышенным изнашиванию резины и расходу топлива.

У клиента после обслуживания и данных ему работниками станции разъяснений об изменениях в состоянии автомобиля должна возникнуть и остаться мысль, что он ради своей же пользы должен через определенное время вернуться на СТО. Эта мысль должна "привязать" его к станции. Эту работу должны вести те, кто отвечает за работу с клиентурой.

По данным исследований, большинство станций имеет 40—60 % постоянных клиентов. Как правило, это клиенты, продолжительное время пользующиеся услугами СТО. Их постоянство обусловлено в основном привычкой, но при условиях, что: цены, скидки, качество работ и сервиса лучше, чем у других и устраивают клиента; на СТО есть специалист, которому клиент доверяет, или мастер (менеджер), в котором клиент уверен; станция удобно расположена с точки зрения пользования; при постоянном пользовании условия обслуживания заметно улучшаются. Постоянными клиенты становятся по собственному убеждению или благодаря усилиям станции. Так же клиент может быть постоянным в случае, когда он пользуется услугой абонентского обслуживания автомобиля.

Практически на СТО применяются следующие методы работы с клиентурой.

1. Физические лица или организации признаются постоянными клиентами при условии, что они обращаются на станцию не менее четырех раз в год, независимо от стоимости работ (включая мойку автомобиля). После четырех обращений (даже моек) постоянному клиенту устанавливается скидка до 40 %. Постоянные клиенты занесены в память ЭВМ или имеют собственные карточки учета.

2. Работа с постоянными клиентами ведется посредством снижения цен.

3. Рассылки открыток с напоминанием о необходимости приехать на СТО, поздравления с праздниками, днями рождения и т. д.; применения системы скидок за услуги, если автомобиль куплен на станции. В этом случае клиент так же вправе рассчитывать на абонентское обслуживание автомобиля согласно заключенному договору.

Постоянным может считаться клиент—владелец автомобиля, который обращается на станцию не менее двух раз в месяц (включая мойку). В качестве постоянных клиентов могут признаваться и организации — юридические лица, с которыми заключают договоры на год.

Официальных договоров с постоянными клиентами и юридическими лицами станция не заключает, но устанавливает с ними хорошие неформальные отношения. Благодаря им клиент обслуживается лучше, дешевле, быстрее. В основе такого подхода лежит принцип "естественного отбора", который не обеспечивает стимулирования сбыта. Работа с организациями как с постоянными клиентами ведется на основе договоров. Скидки оговариваются в договоре. СТО стремится закрепить в качестве постоянных всех клиентов, купивших автомобиль на данной СТО. С этой целью предусмотрена услуга по абонентскому обслуживанию автомобилей.

Для работы с постоянной клиентурой есть специальная служба, которая со дня продажи отслеживает "жизненный путь" автомобиля, активно заботится о его состоянии. Эту обязанность выполняет производственный отдел под руководством специалистов из отдела маркетинга.

Менеджер поддерживает отношения с владельцем автомобиля, обеспечивая целевой маркетинг при обслуживании и ремонте, т. е. реагирует на требования клиента и стремится оперативно их удовлетворять.

Для привлечения клиентуры на станцию нужно создать атмосферу положительного отношения к клиентам, а в сознание каждого работника заложить такое его восприятие, при котором работник рассматривает клиента как единственный источник дохода и собственного благополучия. Необходимость этого подтверждает реальная практика.

Небрежное отношение к клиенту непосредственного исполнителя сводит на нет усилия большого числа людей. И такие случаи нередки. Например, некорректное отношение продавца может зачеркнуть все затраты торговой организации на рекламу, переговоры руководителей, усилия работников среднего звена. В то же время тот же мастер и тот же рабочий меняют отношение к клиенту, если это личный его клиент. "Его клиент" — это значит, что этот мастер или этот рабочий нашел клиента, привел его на СТО и имеет к нему определенный интерес. В этом случае ситуация меняется: если клиента привел мастер, а рабочий не воспринимает клиента, как своего, рабочий не будет проявлять к нему должного интереса и воспринимать клиента как единственного источника своего благополучия. Чтобы избежать подобных ситуаций необходимо укреплять чувство командной игры и устранять противоречия. Вывод можно сделать следующий: по мере удаления работника от клиента по функциям и интересам, реальный клиент все в меньшей степени воспринимается как источник доходов и собственного благополучия. А следовательно повышается эффективность работы с клиентом, так как все заказы проходят через отдел маркетинга. Работу менеджеров можно сравнить со своеобразным столом заказов.

Таким образом, проблема привлечения клиента на СТО не будет реализована, если в сознании каждого работника клиент не укоренится как главный элемент его деятельности.

Следующее условие, реализация которого необходима для привлечения клиента, сводится к тому, что клиента нужно знать. С этой целью у клиентов, использующих услугу абонентского обслуживания или просто у постоянных клиентов заводятся личные карточки. Каждый раз при обращении в сервис менеджер знает, о чем речь шла с клиентом прошлый раз. Ведь если мы что-то предлагаем клиенту, то нужно знать его, чтобы быть уверенным, понравится или не понравится ему то, что мы ему предлагаем. Нужно с самого начала предложить ему то, что его устроит, и не иметь проблем со сбытом. Устроит клиента то, что способно удовлетворить его потребности. Сами потребности субъективны, они в конкретной ситуации проявляются на уровне "нравится—не нравится". Кроме того, есть потребности подсознательные, которые возникают в случае, если клиент узнает о существовании какой-либо новой для него услуги. Таким образом, уточняя сказанное, знать нужно не просто клиента, а его потребности и не только реальные, но и неявные, потенциальные.

 Скачать реферат