Информационное обеспечение управления предприятием

Рисунок4. Организационная структура управления ОАО «ТУ КубГТУ»

На рисунке, где была представлена структурная схема ОАО «ТУ КубГТУ» (рисунок 3) подразделения были сгруппированы по функциональным признакам, а на следующем рисунке, где представлена организационная структура управления ОАО «ТУ КубГТУ» (рисунок4) подразделен

ия сгруппированы с учётом подчинённости по проректорам направлений.

Из представленных структур видно, что структура Технического университета не совпадает с организационной структурой управления.

Из рисунков видно, что в организации используется линейная структура управления. Эта форма управления имеет определённые преимущества и недостатки.

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них:

- Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы.

- Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом.

- В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще.

- В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие.

Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества организационной структуры ОАО «ТУ КубГТУ»:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки организационной структуры ОАО «ТУ КубГТУ»:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

В схеме отсутствует отдел маркетинга, так как полагаются на опыт и знания руководителей подразделений, а это приводит к тому, что подразделения становятся неконкурентоспособными.

2.2 Технико-экономические показатели

Для анализа технико-экономических показателей используется годовая бухгалтерская отчётность за несколько лет (приложение А). Данные из приложения сведены в аналитическую таблицу, где кроме основных технико-экономических показателей приводится одновременно и темпы роста (таблица 2).

Данные в таблице приведены по годам, что позволяет проследить динамику изменения некоторых показателей. Темпы роста позволяют сравнить, к примеру, характер изменения выручки от реализации и управленческих расходов. Для нас интересно проследить характер изменения численности персонала, особенно численность руководителей.

Таблица 2

Технико-экономические показатели

Показатели

1997

1998

1999

Тр,

%

Тр,

%

1. Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.

5109

7543

10088

147,6

133,7

2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, тыс.р.

3972

5950

7945

149,8

133,5

3. Коммерческие расходы, тыс.р.

35

59

142

168,3

239,2

4. Управленческие расходы, тыс.р.

1067

1233

1619

115,6

131,3

5. Прибыль от реализации, тыс.р.

35

300

382

865,4

127,3

6.Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности, тыс.р.

170

278

232

163,4

83,4

7. Прибыль отчётного периода, тыс.р.

187

295

278

157,3

94,2

8. Численность работающих,чел

в том числе:

руководителей

служащих

специалистов

239

37

108

94

296

42

131

123

371

48

152

171

123,8

113,5

121,3

130,9

125,3

114,3

116,0

139,0

9. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.р.

679,08

719,82

568

106,0

78,9

10. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.р.

1308

1548,2

2768

118,4

178,8

11. Выработка на одного работающего,

в том числе на одного руководителя

21,38

138,1

25,48

179,6

27,19

210,2

119,2

130,1

106,7

117,0

12. Фондоотдача, р/р

7,52

10,48

17,76

139,3

169,5

13. Фондоёмкость, р/р

0,13

0,10

0,06

71,8

59,0

14. Затраты на 1 р. товарной продукции, р/р

0,777

0,789

0,788

101,5

99,8

15. Рентабельность, %

общая

продукции

4,7

0,9

5,0

5,0

3,5

4,8

105,0

577,6

70,6

95,4

Страница:  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 
 16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27 


Другие рефераты на тему «Программирование, компьютеры и кибернетика»:

Поиск рефератов

Последние рефераты раздела

Copyright © 2010-2024 - www.refsru.com - рефераты, курсовые и дипломные работы