Основные понятия и общие методы выработки, принятия и реализации решений в области структуры управления организацией

Преимущества линейно-функциональной структуры: полной информацией о деятельности предприятия обладает только руководитель.

Недостатки линейно-функциональной структуры. В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации.

- медленно принимаются решен

ия, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

- качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления.

2) Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дядя Федор» показал, что на предприятии:

- высока доля управленческих затрат (особенно командировочные расходы);

- высока доля трансакционных издержек, связанных с налаживанием связей с поставщиками продукции, судебными издержками (оплата приглашенного юриста, отвлечение директора предприятия на судебные заседания[15]);

- отсутствует системное накопление информации о потенциальных клиентах и партнерах, что отрицательно влияет на предотвращение потенциально неэффективных затрат на совершение сделок;

- наблюдается тенденция роста хищений в фотосалонах сети;

- отсутствие службы безопасности приводит к увеличению трансакционных издержек, так как происходит утечка информации, являющейся служебной и коммерческой тайной.

2.2 Процедура управления проектом «Анализ и совершенствование структуры управления ООО «Дядя Федор» на основе учета и снижения трансакционных издержек»

Процедура управления проектом по совершенствованию структуры управления ООО «Дядя Федор» представлена на рис. 2 Приложения.

Переход 1. Прием заявки на разработку проекта:

1.1. Эксперт консалтинговой компании «МИР» принимает от представителя ООО «Дядя Федор» (далее клиент) заявку на оказание фирмой услуг на разработку бизнес-проекта (далее проект), заполненную в договорной форме и в присутствии клиента.

- проверяет полноту заполнения договора;

- регистрирует договор в журнале регистраций;

- выдает клиенту список документов, необходимых для анализа ФХД и принятия решения о начале работы по проекту; (первичные бухгалтерские документы, балансы за последние 4 квартала, штатное расписание);

- согласовывает с клиентом срок предоставления необходимой информации и документов;

Переход 2. Заключение договора и выписка документов на оплату работы:

2.1. Бухгалтер в течение одного рабочего дня:

- выписывает на основании договора счет на оплату клиентом услуг фирмы;

- передает счет эксперту;

- помещает оригинал договора на хранение в папку «Договора».

2.2. Эксперт в течение одного рабочего дня передает клиенту счет для оплаты.

2.3. Эксперт при получении от клиента требуемой информации и необходимых документов в течении одного рабочего дня.

Переход 3. «Оценка финансово-хозяйственной деятельности клиента»:

3.1. Экономист в течение одного рабочего дня знакомиться с представленными документами;

3.2. Экономист в течение недели:

- проводит на основании документов, полученных от эксперта, комплексный анализ хозяйственной деятельности клиента, оценивает его финансовое состояние, ликвидность, кредитоспособность, используя действующие методики оценок;

- готовит за своей подписью заключение о состоянии финансово-хозяйственной деятельности.

Переход 4. «Экспертный метод»:

4.1. Эксперт в течение недели (параллельно с работой по переходу 3):

- определяет методом опроса достоинства и недостатки организационной структуры управления клиента;

- определяет тип структуры управления;

- уточняет состав и количество подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала;

- определяет характер соподчиненности между звеньями организации;

- определяет расчет затрат на содержание аппарата управления;

- разрабатывает рекомендации по уменьшению трансакционных издержек в результате изменения структуры управления предприятия клиента;

- разрабатывает с учетом заключения экономиста методику расчета экономической эффективности от реорганизационных преобразований в структуре управления клиента.

Переход 5. «Планирование работы по проекту».

Переход 6. «Организация работы по договору».

Переход 7. «Исследование внешней и внутренней среды фирмы клиента»

- подбор организационных структур управления;

- разработка оптимальных финансовых схем осуществления проекта;

- готовит по итогам анализа маркетинговое заключение по проекту;

- помещает все подготовленные материалы по проекту в «Папку клиента»

Переход 8. «Подготовка первого варианта бизнес-проекта»

Переход 9. «Анализ и корректировка предложенных структур управления»

- выявление «узких мест»;

- выработка мероприятий по их устранению;

- корректировка организационных структур управления с учетом исправлений и пожеланий;

- оценка влияния различных трансакционных издержек на эффективность новой структуры управления.

Переход 10. «Оценка готовности проекта»:

10.1. Эксперт согласовывает с клиентом дату сдачи выполненного проекта.

Переход 11. «Сдача выполненного проекта».

Для снижения внутренних трансакционных издержек рекомендуется объединить отдел сбыта и отдел рекламы в единый отдел маркетинга.

В результате анализа организационной структуры управления ЗАО «Дядя Федор» наиболее эффективной с позиции уменьшения трансакционных издержек будет структура управления организации, представленная на рис. 3 Приложения.

Заключение

Организация отличается от некой простой совокупности наличием внутренней структуры, соподчиненностью и связью элементов в единое целое. При этом структурные элементы организации становятся просто частями целого.

Мера дробления функций определяется соотношением результата, получаемого фирмой от разделения функций, и затрат, которые необходимо дополнительно понести на координацию разделенных функций. В итоге получают некую организационную единицу, тождественную части какой-то функции предприятия.

Дальнейшее дробление функции на еще более элементарные составляющие приводит к дополнительным затратам на координацию, а это превышает дополнительный доход от дальнейшего разделения функции.

Задача проектирования эффективных производственных и организационных структур состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

 Скачать реферат