Управление маркетинговыми исследованиями

Рыночную долю предприятия можно назвать средней. Качество продуктов, производимых ООО «ОСЗ», высокое. Предприятие старается неизменно держать высокий уровень.

ООО «ОСЗ» с целью завоевания конкурентного преимущества использовала в самом начале своей деятельности и применяет в настоящее время стратегию дифференциации.

Успешно проведенная дифференциация позволила ООО «ОСЗ»:

1) Устано

вить премиальную наценку на свою продукцию.

2) Продавать больший объем продукции

3) Сделать торговую марку ООО «ОСЗ» более популярной среди покупателей.

Дифференциация принесла ООО «ОСЗ» дополнительную прибыль, так как премиальная наценка поглотила дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации.

Потенциальной основой дифференциации выступили действия ООО «ОСЗ» по привлечению внимания покупателей к производимой продукции. Как только были определены факторы взвинчивания цены, ООО «ОСЗ» разработала (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. ООО «ОСЗ» также разработала признаки, которые увеличили производительность и эффективность выпускаемой продукции. Возможности дифференциации возникали на любом участке последовательной технологической цепи производства.

Дифференциация выступила в качестве амортизатора стратегии, потому что покупатели привязались к торговой марке продукции и платят немного больше (а иногда, значительно больше!) за продукцию.

Таким образом, с успехом проведенная дифференциация:

1. Возвела входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции,

2. Ослабила покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция других фирм была менее привлекательна для них.

3. Поставила ООО «ОСЗ» в более выгодную позицию при отражении атак со стороны конкурента - производителя , так как покупатели уже были преданы марке ООО «ОСЗ».

В той мере, в какой дифференциация позволила ООО «ОСЗ» поднять цену и уровень рентабельности, ООО «ОСЗ» и заняла более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы.

Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо было поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возросла норма рентабельности производства продукции в целом), потом снижение нормы рентабельности компенсировалось увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли, был достигнут и при снижении нормы рентабельности, так как в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).

Проводя дифференциацию, ООО «ОСЗ» строго контролирует уровень издержек производства, не позволяя ему превышать уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, была бы слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, так как в результате ее реализации предприятие получило и получает до сих пор конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.

В данное время дифференциация позволяет держать рыночное преимущество. Однако, конкуренты, применившие стратегию снижения издержек производства, могут легко опрокинуть стратегию дифференциации.

Кроме того, стратегия дифференциации может перестать приносить ожидаемые результаты, если конкуренты переймут опыт дифференциации. Если конкурирующие фирмы осуществят аналогичные изменения, все попытки ООО «ОСЗ» добиться уникальности будут сведены на нет.

Таким образом, для того, чтобы дифференциация оставалась успешной, ООО «ОСЗ» следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро съимитировать.

ООО «ОСЗ» учитывает, что при применении стратегии дифференциации:

· Нельзя осуществлять дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидают.

· Нельзя держать слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продукции и услуг превышает уровень потребности покупателей.

· Нельзя устанавливать слишком высокую премиальную наценку (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов).

· Нельзя игнорировать значения ценовых сигналов и подчеркивать значения только действительной стоимости.

· Нельзя недопонимать точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта. Как известно конкуренция товаров и услуг возможна только при создании и поддержании конкурентной среды, высокой степени насы­щенности рынка и ограниченном платежеспособном спросе.

Насыщенность рынка этой продукцией и оказания услуги невысока, платежеспособный спрос еще не ограничен. Деятельность ООО «ОСЗ», с целью устранения и недопущения развития конкурентной среды, направ­лена на рассредоточение производства и сбыт по всему городу и области. Можно сказать, рынок практически монополизирован ООО «ОСЗ», хотя конкурентные от­ношения между аналогичной продукцией возможны и при монополистичес­кой конкуренции. Оценка конкурентоспособности предприятия включает в себя изучение рынка, конкурентов, потребностей покупателей и параметров оценки продукции. Чтоб получить картинку конкурентной позиции ООО «ОСЗ» проведем SWOT- анализ (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats - сила, слабость, возможности, угрозы) или анализ ССВУ. ССВУ- анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей ООО «ОСЗ» (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании) (табл. 2.7).

Таблица 2.7

SWOT-анализ ООО «Опытный стекольный завод»

 Скачать реферат