Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов

- устранение расхождений в подходе, времени действия, уси­лиях совместно работающих индивидов;

- задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной систе­мы ценностей в сфере труда;

- согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

- обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия уп

равленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизи­руют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не из­меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка име­ет тодостоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители.Она позволяет опре­делять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

1.2.6.Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также оп­ределениестиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личност­ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче­ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вно­симую руководителем в процесс работы и выступающую в ка­честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходепредметом оценки является характер взаи­моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас­крыть личностные особенности поведения руководителя в систе­ме отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно­сти, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

1.2.7.Целевой метод оценки

Посодержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результа­ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно, руководители уста­навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают поих достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко­водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру­да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре­миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото­ром строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст­во, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе­тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру­ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

1.3.Принципы отбора и расстановки персонала в зарубежных странах

Исходный этап в процессе управления персоналом – процесс набора и отбора кадров.

Рис.2

Из рисунка 2 видно как производится набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для вашей работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. По этому, что бы не создавать дополнительных трудностей следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Набор на работу в больших организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ней находятся служащие проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор.

Сущность отбора в принципе одинаково понимают и в Беларусии и в России и на западе как отбор наиболее подходящего кандидата из имеющихся. Критерии отбора в каждом случае могут быть специфическими с акцентом либо на профессиональные, либо на их сочетание. В план отбора включаются мероприятия и их обеспечение по сравнению качеств претендентов между собой и требованиями рабочего места или условий труда проведению отобранных испытаний по предварительно составленной методике, услуги сторонних организаций и отдельных специалистов по оценке качеств претендентов и проведению собеседований.(3 стр. 76)

Большинство специалистов, занимающиеся проблемами управления персоналом считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди проводящие собеседования, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Очевидность этого вывода очень хорошо показана в проведении Е. С. Вебстером анализе процедуры отбора принятой в армии Канады. Ниже приводится предостережение от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

1.Интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое они пытаются применить к интервьюируемым не оценивая, их по действительным достоинствам.

2. Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования.

3. На интервьюеров больше внимания оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте.

4. Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.

5. Интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенденте которое у них уже сложилось.(7 стр.256)

Найм (набор и отбор) на работу ведущего специалиста либо менеджера высокого уровня, к примеру, процветающей фирмы « Маккей Энвипоуп» Харви Маккей организует следующим образом:

1.Беседа претендента с менеджером, по кадрам умеющим разбираться в людях.

2.Беседа кандидата с членами администрации фирмы с последующим обсуждением впечатлений о кандидате.

 Скачать реферат