Операционный менеджмент

где n — размер партии;

Коп— количество операций;

tшкj— штучно-калькуляционное время на j-операции;

Рвыпj— процент выполнения норм времени;

qpmj— число рабочих мест на операции;

tмо— межоперационное время;

te— время естественных процессов (сушка, старение и т. д.).

Штучно-калькуляционное время (tшк

) состоит из нормы времени обработки одной штуки и нормы подготовительно-заключительного времени, приходящегося на партию в целом, отнесенного к эазмеру партии. Штучно-калькуляционное время задается таблично или, при отсутствии табличных данных, расчет tшк ведется на основе установленного процента времени на подготовительно-заключительные действия (Рпз) от нормы штучного времени (tшк).

Межоперационное время tмо складывается из времени транспортировки tтр, контроля t кон и пролеживания t прол

Обычно Тсм и Ксм— величины постоянные, а количество мест qpm на каждой операции равно единице.

Рис. 3. График Тц для последовательной обработки партии деталей по операциям

В том случае, когда операции выполняются параллельно, с различной степенью перекрытия, в выражение добавляется коэффициент параллельности f равный 0,3—0,9. Тогда расчетное выражение примет вид:

Из всех составляющих длительности производственного цикла наибольшую сложность составляет определение t мо. Значение остальных составляюших определяется сравнительно легко.

Литература:

Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент.

Учебник – СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 276

6. Управление проектами

Планирование, расписание и контроллинг проектов

Управление большими проектами включает три фазы: 1) планирование; 2) составление расписания; 3) контроль.

Проектная организация работает успешно, когда:

— определен результат работы и продолжительность ее выполнения;

— работа нова и в каком-то смысле незнакома для существующей организации;

— работа объединяет комплекс взаимосвязанных задач, требующих для их решения знаний специалистов;

— проект временный, но требует организации его выполнения.

Пример упрощенной проектной организации успешной фирмы показан на рис. 2. Состав исполнителей проекта временно назначается для ведения проекта и доводится до сведения управляющего проектом. Менеджер, возглавляющий проект, коорди-

Рис. 2. Типовая проектная организация

Одним из популярных приемов составления расписаний проектов являются графики Гантта (названные по имени Генри Гантта). Графики Гантта отражают временные оценки и могут быть легко понимаемы.

Можно сказать: какой бы подход при планировании ни использовал управляющий проекгом, расписание проекта служит нескольким целям:

1. Оно устанавливает связи каждой работы с другими работами и проектом в целом.

2. Оно идентифицирует последовательность связей среди работ.

3. Оно способствует установлению реалистических временных и денежных оценок для каждой работы.

4. Оно помогает улучшать использование людских, денежных и материальных ресурсов посредством выявления «узких мест» проекта.

Контроль большего проекта, как контроль любой управляемой системы, включает непосредвственное и быстрое управление ресурсами, денежными затратами, качеством и бюджетом. Контроль также означает использование обратной связи для оценки состояния выполнения плана и для того, чтобы перемещать ресурсы туда, где они наиболее нужны. Компьютеризация сообщений и графиков сегодня широко доступны в связи с использованием компьютеров.

Эти программы позволяют получать различные сообщения о проекте, включая:

1) детальные денежные затраты, необходигшыедля решения каждой отдельной задачи,

2) кривые, обобщающие затраты труда на программу,

3) таблицы распределения затграт,

4) функциональные затраты и почасовые затраты,

5) сырье и прогноз потребности в нем,

6) сообщения о возможных вариантах решений,

7) сообщение об анализе временных характеристик проекта,

8) сообщение о состоянии выполнения работ проекта.

Техника управления проектами РЕRТ и СРМ

Метод программы развития и обзора (РЕRТ) и метод критического пути (СРМ) были разработаны в 1950-х годах, чтобы помочь менеджерам составлять расписания, управлять и контролировать большие и сложные проекты. СРМ появился первым в 1957 году, чтобы помочь в строительстве и ремонте химических заводов Дю Пона. РЕRТ разрабатывался независимо в 1958 году военно-морским флотом и использовался в управлении крупными проектами.

Структура РЕRТ и СРМ. Шесть шагов, обычные для обоих методов. Процедура следующая.

1. Определить проект и все его основные работы или задачи.

2. Установить все связи между работами. Определить, какие работы должны предшествовать и какие должны следовать за рассматриваемыми работами.

3. Вычертить сеть, содержащую все работы.

4. Определить время и(или) денежные затраты, относящиеся к каждой работе.

5. Рассчитать самый длинный путь на сети от начала исполнения проекта до его окончания (он называется критическим путем).

6. Использовать сеть для реализации плана, расписания выполнения работ, управления и контроля за развитием проекта.

Шаг 5 — нахождение критического пути — является важнейшей частью контролирования проекта. Работы на критическом пути представляют задачи, задержка в решении которых приводит к задержке выполнения проекта. Менеджеры пользуются гибкостью управления проектом с помощью работ, лежащих на некритических путях, которые допускают в известных пределах возможность осуществлять изменения в планировании, расписании выполнения работ и перераспределении людских и денежных ресурсов.

Хотя РЕRТ и СРМ несколько различаются по терминологии и в построении сети, их цели одинаковы. Более того, анализ, используемый б обоих методах, очень схож. Главное различие состоит в том, что РЕRТ использует три временных оценки для каждой работы. Продолжительность работ имеет случайный характер, что, в свою очередь, требует расчета числовых характеристик в виде математического ожидания и дисперсии для временной оценки каждой работы. СРМ имеет допущение, что времена работ определенно известны, и поэтому только один временной параметр характеризует каждую работу.

РЕRТ, РЕRТ/Соst и СРМ чрезвычайно важны, поскольку они могут помочь ответить на вопросы о проекте, состоящем из тысяч работ:

1. Когда будет завершен проект в целом?

2. Какие работы или задачи являются критическими в проекте? Те. задержка в выполнении которых определяет задержку в выполнении проекта в целом.

3. Какие работы не являются критическими? Те, которые могут протекать медленнее, без задержки завершения проекта в целом .

 Скачать реферат