Анализ корпоративной культуры

• адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

• целеустремленность членов организации;

• интеграция и синергия подразделений;

• легитимность (признание людьми ценностей организации).

4) СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

• интеграция (стабильность)

— дифференциация (инновационность);

• интерес к внутреней среде — интерес к внешней среде;

• средства (инструменты) — результаты (показатели работы).[45]

Существует четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

Рис. 1.3.1.1 Применение различных подходов к моделям организационной эффективности[46]

Для ситуаций зоны 1 — подход «человеческих отношений»: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 — подход «открытой системы»: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости.

Для ситуаций зоны 3 — подход «рационально-целевой»: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.

Ситуации зоны 4 — подход «внутренней целостности»: централизация и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и информации.

При изучении «национального» (этнического) влияния на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:

• что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?

• возможно ли «сращивание» лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?

При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

1) В модели Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, доминирующая религия страны, система социализации, система здоровья, система отдыха.

2) в модели Хофстида выделяются переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, взгляды на степень индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, способность к риску, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

3) в модели Лэйн и Дистефано выделяется шесть переменных:

- отношение человека к природе,

- ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим),

- вера в природу человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно),

- ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат),

- отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей),

- ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, доминирование индивидуализма).

Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);

4) в модели Оучи — семь переменных организационной культуры:

- обязательства организации по отношению к своим работникам,

- оценка выполняемой работы),

- планирование карьеры,

- система контроля,

- принятие решений (групповое, индивидуальное),

- уровень ответственности (групповая, индивидуальная),

- интерес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решений;

• групповую ответственность персонала;

• умеренное продвижение кадров;

• неформальный контроль;

• умеренно специализированную карьеру;

• осуществление всесторонней заботы о человеке.[47]

У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре) типа Z. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.[48]

При формировании корпоративной культуры следует использовать понятие, применяемое для всех форм преобразований на предприятии – «зону ближайшего развития», т.е объем новых знаний и ценностей, которые может усвоить работник в краткосрочном периоде.[49]

1.3.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры влияют факторы:

1) Внешней адаптации;

2) Внутренней интеграции.

К факторам внешней адаптации относятся следующие:

1) Миссия и стратегия);

2) Цели (установление и внутреннее принятие их работниками);

3) Средства (ресурсы, используемые для достижения целей);

4) Контроль (установление индивидуальных и групповых форм);

5) Корректировка поведения (система поощрения и наказания).

Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:

1) Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

2) Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее;

3) Власть и статус;

4) Личностные отношения (формальные и неформальные);

5) Награждения и наказания (определение базовых);

6) Идеология и религия;

На всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации.[50]

1.3.3 Основные методы формирования корпоративной культуры

Условия создание эффективной корпоративной культуры:

1) существует четкое видение направления движения организации;

2) приверженность высшего руководства новым ценностям;

3) руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены;

4) поддержание перемен всеми системами в организации;

5) создается команда единомышленников.[51]

Изменения корпоративной культуры, как и любой другого аспекта деятельности предприятия, происходят при выполнении условия:

И=(Т*V*1Ш)>C.И., где

И – изменение

T - уровень тревоги

V- vision, представление о целях, о перспективах и действительности

1Ш - представление о первом шаге

C.И. - сопротивление изменениям[52]

Для того, чтобы создать определенную корпоратиыную культуру, необходимо ОИСУ: «Отбирать – Информировать – Стимулировать - Управлять».[53]

 Скачать реферат