Роль корпоративной культуры в командообразовании
3. Разработать и внедрить комплекс мероприятий по согласованию ценностей и целей развития между отдельными категориями персонала.
4. Разработать и внедрить комплекс мероприятий по усилению лояльности сотрудников за счет:
усиления человекоориентированной составляющей корпоративной культуры;
усиления внутренних составляющих корпоративной культуры;
снижения психологической напряжен
ности у линейных руководителей и руководителей структурных подразделений;
изменения условий труда для отдельных категорий сотрудников, снижения степени зависимости уверенности в будущем от личного отношения непосредственного руководителя;
снижения уровня текучести кадров за счет усиления персональной ответственности руководителя за удержание сотрудника и повышение степени его лояльности предприятию;
корректировки системы коммуникаций в целях увеличения информированности сотрудников о состоянии дел на предприятии.
На мой взгляд крайне заинтересованными в реализации данных идей и планов будут такие внутренние стейкхолдеры как менеджеры и персонал, руководящий состав может оказать некоторое сопротивление возможным изменениям.
Заключение
Для решения выявленных проблем рекомендовано: разработать и внедрить комплекс мероприятий по усилению лояльности сотрудников, провести мероприятия по согласованию ценностей между персоналом, провести сессию стратегического планирования с целью формирования четкого образа корпоративной культуры предприятия.
В целом методика OCAI может рассматриваться как надежный инструмент диагностики организационной культуры российских компаний в той же степени, что и компаний зарубежных, но при этом она более пригодна для целей изучения особенностей внутренней среды, чем для кросс-культурного анализа. Она обеспечивает возможность идентификации компании как в части выявления доминирующих ценностных ориентиров сотрудников, так и, и особенно, в части определения силы и согласованности культурных ориентаций. В то же время, ее применение в отечественных компаниях в настоящий момент требует квалифицированного подхода, предусматривающего для респондентов возможность дополнительного инструктирования.
Такие внутренние стейкхолдеры как менеджеры и персонал, т.к в результате изменений они получают возможность творчества и инициативности в работе, у них изменяются условия труда и т.п. Руководящий состав может оказать некоторое сопротивление возможным изменениям, однако преимущества для них также очевидны - снижение психологической напряженности, снижение уровня текучести кадров, а самое главное результатом всех изменений может стать дружный, сплоченный, ответственный, работоспособный, стремящийся к достижениям коллектив, способный активно работать и приносить прибыль.
Список источников
1. Иванникова Н.Н., Лурье Д.А. Организационная культура. Краткий курс. - М.: Окей-книга, 2009.
2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001.
3. Козлов В.В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2009.
4. Организационная культура: Учебник. - М.: Экзамен, 2006.
5. Козлов В.В. Корпоративная культура.
6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры.
Скачать реферат