Концепция всеобщего управления качеством - японская школа менеджмента

«Лексус» - высококачественный автомобиль корпорации «Toyota». Автомобили с этой маркой выпускались, начиная с двух, типов в 1989 г., когда была пущена первая производственная линия, и достигли семи типов в 1999 г. Соответственно, число заводов, занятых в их производстве, выросло с первых двух в компании «Toyota», до шести, включая и те заводы, которые входят в группу компаний «Toyota».

«Лек

сус» экспортируется во все страны мира. 90% экспорта приходится на Северную Америку. Согласно последнему обследованию по показателю IQS, проведенному J.D. Power в США, эта марка постоянно занимает высшую позицию начиная с 1994 г., что, в свою очередь, свидетельствует о высоком уровне удовлетворенности потребителей. IQS означает «Обследование первоначального качества» (Iпitiаl Quality Survey). Это обследование проводится три месяца спустя после продажи автомобилей.

Тенденция в баллах по IQS указывает, однако, что разрыв между первым и вторым местами становится уже. Чтобы коренным образом улучшить «Лексус», потребовалось установить более тесные контакты с клиентами для более глубокого понимания их потребностей и добиться чувства единения тех сотрудников, которые 'работают в планировании и проектировании, с работниками шести сборочных заводов «Лексус» и секторов продаж и услуг. Чтобы реализовать эти цели, было решено сформировать бригаду «Лексус» для всей «Toyota».

В августе 1998 г. был учрежден комитет по улучшению качестваавтомо6илей марки «Тойота-Лексус». Он применил позитивный подход в направлении этой цели посредством внимательного выслушивания клиентов и отражения их потребностей в качестве проекта и встраивания качества в производственные линии.

Качество поставок новых автомобилей также улучшалось. Нижеследующие меры продвигали эти работы за рамки традиционных структурных ограничений.

Чтобы удерживать работы по улучшению на правильном пути, ежемесячно проводились совещания комитета поочередно на каждом заводе. Это позволяло убедиться в том, что все члены комитета владеют детальной информацией и разделяют общие ценности, а также немедленно внедряют принятые решения.

Чтобы начать новые работы, нацеленные на прислушивание к голосу клиентов, члены бригады «Лексус» посетили дилеров в США с цепью собрать информацию, относящуюся к качеству и реакции покупателей. Для прямого взаимодействия покупателей и членов бригады был проведен консультативный форум собственников «Лексуса».

Форум был нацелен на получение мнений владельцев «Лексуса», лицом к лицу, о настоящем Состоянии «лексуса» и будущих перспективах.

Сообщество владельцев «Лексуса» получило от форума сведения о неуклонном стремлении к совершенству, о высоких характеристиках, престиже и роскоши «Лексуса» по сравнению с другими автомобилями, которых абсолютно точно первый же «Лексус» намерена достичь. Консультативный форум по «Лексуса» не только позволил получить ценную. информацию, но значительно усилил чувство ответственности и желание членов бригады отвечать ожиданиям владельцев «Лексуса».

В рамках работ, нацеленных на отражение нужд потребителей в качестве проекта, бригада по «Лексус» провела сравнительный анализ проектов, отражающих точки зрения потребителей, чтобы создать спецификации (технические условия), подходящие для марки «Лексус». Вся информация, относящаяся к новым работам, предназначенным для отражения потребностей в качестве и встраивании в соответствующие заводы качества, основанного на похвалах, удовлетворенности или неудовлетворенности клиентов «Лексус», была собрана «Toyota» в Америке, затем передана в Японию для показа в цехах. Это подняло чувство причастности рабочих производственных линий к работам бригад. В то же время, чтобы предотвратить дефекты, работы по улучшению продвигались через тотальное участие.

«Лексус» занял высшую позицию среди других марок в результатах обследования во второй половине 1999 г., опередив на шесть баллов следующую, хотя в первой половине того же года он занимал среди марок шестое место. В машинах своего класса «Лексус LS400» занимал первые позиции и в первом, и во втором полугодиях 1999 г. Такие результаты свидетельствовали, что проведенные работы были эффективными.

Однако, чтобы удерживать превосходство «Лексус» среди других марок в обследованиях IQS, необходимо дальнейшее совершенствование работ. Соответственно, были начаты новые работы и создана другая организационная единица, призванная обеспечить более тесное сотрудничество и согласование вопросов с потребителями в рамках не только качества, но и товароведения, маркетинга, продаж и услуг.

Таким образом, традиционно работы «Toyota» по TQM центрировались на совершенствовании менеджмента качества продукции и улучшении качества услуг. В будущем, однако, «Toyota»намеревается повсеместно сконцентрировать внимание на потребностях клиентов и качества менеджмента в планировании номенклатуры, планировании разработки продукции, проектировании, производстве, логистике, продажах.

2.3 Система «Канбан» и кружки качества в корпорации «Toyota»

Aнализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.

Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах).

Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов человек.

Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях “ Кобэ сэйко” и “ Ниппон кокан”. Тогда они именовались кружками “контроля за качеством продукции”. На первых порах они напоминали американские группы “ за бездефектность ”, действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: “Борись за искоренение погрешности в 0,1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0,1 секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д.

Кружок качества — это группа из 6-12 сотрудников-добровольцев, регулярно встречающихся для того, чтобы обсуждать и решать проблемы, влияющие на качество труда. В точно установленное время в течение недели члены кружка качества собираются, определяют проблемы и пытаться найти способы их решения. Кружки качества могут собирать информацию и проводить исследования. Многие X компании обучают участников этих команд тому, как формировать команды, решать проблемы и осуществлять статистический контроль качества. Использование групп качества позволяет передавать полномочия по принятию решений на более низкий иерархический уровень и получать рекомендации от сотрудников, которые лучше всех знакомы со спецификой работы.

 Скачать реферат