Теория организации

· рыночные структуры, определяемые по классификации внеш­них клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оп­товиков).

Структура организации отражает относительную важность каж­дого из трех критериев, положенных в ее основу, – функционального, продуктов

ого или рыночного. Например, для однопродуктовых ком­пании наиболее важны функциональные подразделения, для много­продуктовых компании - продуктовые подразделения, а для много­национальных компании, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, — рыночные подразделения по странам или регионам.

В многомерной организации с «внутренним рынком» любые функции, которые отделение не может выполнять самостоятель­но, оно покупает у других подразделений - внешних и внутренних. Например, такое функциональное подразделение, как обработка данных, может покупать финансовые услуги у специализирован­ного финансового подразделения, которое также имеет функцио­нальную направленность. В ограниченном ряде случаев два или более многофункциональных отделения могут делить функции с подчиненными им подразделениями в рамках одной сферы деятель­ности.

Производственные и сервисные подразделения могут быть раз­делены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, раз­мерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдель­ных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снаб­женческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например в различных регионах страны. Функциональ­ные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследова­ниями, закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с «внутренним рынком» может иметь внешних поль­зователей, он сам может вести рыночную деятельность по продви­жению на рынок своих услуг.

Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделе­ниям.

Следует подчеркнуть, что имеется большое сходство многомерных организаций с матричными структурами, которые пользуются систе­мой множественности команд, исходящих как от проектных, так и от функциональных руководителей. Принципиальное отличие между многомерной и матричной организациями состоит в том, что в мат­ричной организации у работников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода (материальных ресурсов), частью кото­рого они являются, другой возглавляет отдел выпуска (продукции), к которому они прикреплены.

В многомерной организации подразде­ления, услуги которых покупаются другими подразделениями, под­чиняются только одному руководителю, который возглавляет отделе­ние, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему по­требителю, не является их руководителем.

3.4. Круговые корпорации

Постоянное повышение образовательного уровня рабочей силы и как следствие более полное удовлетворение устанавливаемых целей выдвигают задачу организационных изменений, которые призваны улучшить взаимодействие управления в различных подразделениях ор­ганизации, а также взаимодействие организации с внешней средой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы — это нов­шества, направленные на улучшение качества трудовой жизни.

Однако, как показывают исследования, если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальные измене­ния вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. На любом уровне организации качество работы персонала пропорци­онально его участию в процессе принятия решений. В свою очередь, необходимость в таком участии пропорциональна уровню образова­ния работников: чем выше уровень образования, тем больше потреб­ность в участии в принятии решений. Когда работникам предостав­ляют возможность участвовать в принятии решений, которые они по­ложительно воспринимают, то их участие становится конструктивным. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которые обычно принимаются наверху. Она увеличивает демократизм только при условии, если возрастает авто­номность организационных структур низового уровня управления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уров­не организации принимаются без боязни быть отмененными.

Деятельность организационных систем, включая корпорации, — это не сумма деятельности ее частей, взятых отдельно, а продукт их взаимодействия. Организационная деятельность зависит как от взаи­модействия ее частей, так и от взаимодействия организации с други­ми системами внешней среды. Понимание этого ведет к тому, что ру­ководители должны концентрировать внимание на взаимодействии, а не просто на действиях.

Разрешение противоречий, связанных со всеми видами взаимо­действия внутри организации или вне ее, задача построения демокра­тичной иерархии привели к появлению нового типа организации, по­лучившей название круговой. «Круговая организация — это демокра­тичная иерархия».[7] В отличие от иерархического командного строения системы управления демократия в организациях обладает такими сущностными характеристиками, как: отсутствие безраздельного автори­тета; возможность для каждого члена организации участвовать (непо­средственно или через своих представителей) в принятии всех реше­ний, которые его напрямую затрагивают; способность членов орга­низации (индивидуально или коллективно) принимать решения, ко­торые затрагивают только тех, кто их принимает. В централизованной иерархии каждый работник (кроме высшего руководителя) является субъектом высшей власти. При демократии любой руководитель яв­ляется субъектом коллективной власти работников.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев ор­ганизации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководи­тель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Совет руководителя, у которого более двух подчинен­ных, состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представите­лей.

Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но доб­ровольно для их подчиненных. Добровольное участие в совете мно­гих работников является хорошим показателем его значимости. В кру­говой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, что­бы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных. Именно эти роли многие руководители считают сложными и требующими значительного времени для адаптации.

Расширение использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качест­во управления. Многое зависит от того, насколько автономными яв­ляются структурные единицы организации, какой объем самоконт­роля они осуществляют. Большую значимость при этом приобретает кооперация между относительно автономными подразделениями ор­ганизации.

 Скачать реферат