Управление изменениями в организации

Личные и организационные цели при этом тесно взаимодействуют: сотрудники заинтересованы в самореализации, кадровом повышении, увеличении заработной платы, благополучия и социального статуса. Они хотят гордиться своей компанией и собой, как ее частью и движущей силой. Руководство же компании желает увеличить объем продаж, максимально удовлетворить спрос и пожелания потребителей, создают хорошие

условия для творческого роста сотрудников, которые бы могли вернуть новизну продукции, а тем саамы повысить конкурентоспособность компании, упрочить ее лидерское положение на отечественном рынке и вывести на международный рынок.

Общее видение можно представить в виде таблицы:

Таблица 8

Общее видение, инструмент И. Рыбкина

Также для этого необходимо пошагово проанализировать перспективы потенциал персонала:

1.определить SMART-критерии;

2. анкетировать персонала по SMART-критериям;

3. составление диаграммы;

4. сделать выводы – относительно определения целей изменения.

Показатели деятельности персонала и задачи должны соответствовать так называемым критериям SМАRТ. Задачи должны быть:

- конкретными (specific)) — задачи нужно формулировать конкретно, чтобы они могли влиять на поведение;

- измеримым (measurable) — задачи нужно формулировать таким образом, чтобы они делали измеримой цель;

- достижимыми (achievable) — задачи должны быть реалистичными, выполнимыми и приемлемыми;

- нацеливающими на результат (result-oriented) — они должны нацеливать на достижение конкретных результатов;

- привязанными к определенному времени (time-specific) — они должны быть ограничены определенными временными рамками, с тем чтобы можно было проследить за сроками их выполнения.

Анкетирование персонала по SMART-критериям дает возможность определить реальные цели, которые могут достичь сотрудники и организация в целом.

Четко сформулированы (S) цели закрепления лидерских позиции компаний и увеличения ее конкурентоспособности, а также цели личного самосовершенствования персонала в ходе обучения.

Цели измеримы (M), так как существуют конкретные размеры роста объемов продаж и производства продукции, индекс удовлетворенности покупателей и персонала.

Все поставленные (А) цели достижимы, они не должны привести к стрессам в организации, а наоборот реализовать потенциал высокообразованных работников.

Все цели ориентированы не результат (R), а не просто их исполнение.

Каждой цели отводится определенный срок (Т), например обучения для совмещения личного и общего видения должно продолжаться месяц.

Диаграмма целей составляется для описания стратегических целей компании, их иерархической упорядоченности, а также связей целей с продуктами и услугами, производимыми компанией и бизнес-процессами, поддерживающими их производство (рис. 9)

Таким образом, сделав выводы, все цели можно свести к пяти пунктам:

1. Повысить индекс удовлетворенности сотрудников компании, совместить их личное видение с общим, донести до них миссию компанию.

2. Реализовать творческий потенциал сотрудников для непрерывного совершенствования компании, сохранения новизны продукции.

3. Увеличить объемы продаж, и процентный прирост продукции, повысить уровень удовлетворенности потребителей.

4. Закрепить лидерское положение на рынке хозтоваров России, увеличить прибыль и доход.

5. Постепенно выйти на международный рынок, придерживаясь курса постоянных изменений в компании.

Рисунок 9

Организационная диаграмма целей ООО «Фибропласт» составленная в виде блок-схемы

При этом почти все цели сбалансированы, маркетинговые цели составляют 50%, а финансовые и организационные по 25% - рисунок 10.

Рисунок 10

Круговая диаграмма целей

Определение стратегических целей производится согласованно с возможными способами их достижения и миссиями компании – таблица 9.

Таблица 9

Определение стратегических целей ООО «Фибропласт»

 Скачать реферат