Управление изменениями в организации

Оформляется главная целевая установка и закрепляется главный целевой показатель фирмы, рассчитываемый по выведенной формуле, определяется желаемая доля товаров на рынке.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии улучшения в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

На этапе подготовки к построению BSC необходимо раз

работать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC – это концепция внедрения существующих изменений в компании, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

На первом этапе построения BSC сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

- конкретизация стратегических целей;

- связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками - построение стратегической карты;

- выбор показателей и определение их целевых значений;

- разработка стратегических мероприятий.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду внедрения изменений (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация процесса улучшения на предприятии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период – для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом, достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям изменений.

Также в качестве анализа внешней среды применяется PEST-анализ – оценка политических, технологических, социальных и экономических факторов которые используются, чтобы оценить рынок, позиции компании, потенциал и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

Все эти методики объединяются в единую систему ключевые показатели эффективности KPI. Определив и формализовав стратегию, можно перейти к созданию модели бизнес-процессов компании. То есть определить те направления изменений, которые компания должна осуществлять для реализации стратегии и достижения поставленных целей.[34]

Для этого в распоряжение бизнес-аналитика предоставляются наиболее популярные и удобные нотации моделирования: IDEF0, Процесс (Basic Flowchart), Процедура (Cross Functional Flowchart). Начиная с третьей версии системы, поддерживается и нотация EPC (Event Driven Process Chain). [35]

Цели разбиваются на подцели и выбираются инструменты для их достижения, то есть корректные меры изменений в компании.

В осуществлении, проверке и контроле над изменениями видную роль играет матрица делегирования и многоуровневый профиль организационной культуры МПОК.

Преимущества многоуровневой оценки культуры состоят в том, что она дает исследователям и людям, занимающимся прикладными аспектами данной проблематики (например, тренерам, консультантам организаций и руководителям бизнеса), полезный инструмент для понимания организационной культуры как организованной и интегрированной системы, включающей в себя макро- и микроуровневые факторы.[36] Подобный подход позволяет исследовать индивидов внутри более крупной социальной системы, учитывая как систематические, так и индивидуальные различия. Таким образом, многоуровневая оценка организационной культуры представляет собой переход от только лишь теоретических высказываний по поводу организационной культуры к выявлению таких методов исследования, которые позволяют ее изучать и характеризовать.

Все изменения проводятся в стиле коучинга, то есть непрерывного обучения и наставничества.[37]

Глава 2. Практическое применений методов изменений на примере производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт»

2.1 Краткая характеристика производственного предприятия ООО «Фибропласт»

Производственно-торговое предприятие ООО «Фибропласт» - это компания, производящая и реализующая губки и мочалки, а также другие товары широкого потребления для дома из микрофибры – ультратонких синтетических волокон.

История компании:

ООО «Фибропласт» появилось на рынке в 1998 году под именем ООО «Хозпоставка», как производитель различных хозяйственных товаров.

Постепенно ассортимент продукции увеличивался, технологическая база совершенствовалась и в 2000 году была зарегистрирована торговая марка «Бабочка»» под которой было налажено производство банной серии из микрофибры, также губок и мочалок из натуральных материалов.[38]

За время своей деятельности качество продукции «Фибропласта» неоднократно отмечалось наградами и грамотами. В 2005 году компания была награждена дипломом Международной академии информатизации за активное участие в 60-й федеральной оптовой ярмарке «Хозтовары и мебель». Награждается на этой ярмарке она и в 2007 году двумя дипломами: за активность и успешную работу. В 2006 году ООО «Фибропласт» получает диплом специализированной выставки «Хозторг» за продвижение товаров на рынок Южного федерального округа.

В 2004 году наличие собственного производства позволило компании предложить перечень своих услуг по производству и выпуску продукции под торговой маркой частных компаний-производителей.

Компания быстро возрастает: с момента учреждения, когда в 1998 г. было продано хозяйственных изделий на сумму 1100 млн. руб., объемы возросли до 94 750 млн. руб. в 2007 году. Продукция предприятия распространяется в большинстве округов Российской Федерации, особенно в Центральном и Северо-Западном округе, Беларуси. Фактически «Фибропласт» является лидером в сфере производства банных товаров.

Как уже упоминалось, предприятие имеет два основных вида деятельности: производство изделий и торговлю ими. При этом производство осуществляется, как под собственной торговой маркой, так и под частными марками других компаний, заказывающих разработку и выпуск банной продукции, а также упаковок для нее.

Торговля осуществляется через многочисленных дистрибьюторов, которых компания постоянно привлекает к сотрудничеству.

Возглавляет ООО «Фибропласт» совет директоров. Разрабатывает стратегию компании главный директор, который полагает управление и координацию всех процессов на ведущего менеджера и топ-менеджеров, что, по сути, являются директорами структурных отделов компании. Помимо этого выделяется планово-финансовый отдел, производственно-технический отдел, подразделение бухгалтерского учета и экономики, сметно-договорной отдел, маркетинговая служба, технологические цеха, логистическая служба, отдел кадров, служба технического контроля и другие (рисунок 7). Всего в компании задействовано 650 человек, включая техперсонал.

 Скачать реферат