Управление продажами - проблемы и перспективы
Основная цель маркетинговой политики компании ООО «СибМеталлТранс» - обеспечить максимально выгодные условия работы для потребителей металлопродукции. Мы планируем развивать складские площадки до уровня современных метало-сервисных центров и открывать аналогичные комплексы в тех регионах, где есть активный спрос на металлопрокат и металлоизделия. Компания быстро реагирует на запросы клиентов и
всегда открыта к длительному и взаимовыгодному сотрудничеству.
В ООО «СибМеталлТранс» проведена реорганизация системы управления. Причина преобразований - рост компании и расширение сферы бизнеса.
Управление динамично развивающейся крупной организацией требует создания специальной структуры, осуществляющей стратегический менеджмент.
Кадровые преобразования – один из этапов программы реорганизации системы управления ООО «СибМеталлТранс», начавшейся ещё три года назад.
Основные направления реорганизации системы управления предприятием.
- Необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Этого можно достигнуть за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок.
- Слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента и поиска новых технологий.
- Избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров.
- В связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением финансового отдела с подчинением их финансовому директору.
На сегодняшний день можно говорить о возможности перехода к новой перспективной структуре управления в два этапа:
- Скорейшее изменение организационной структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов.
- Углубление и повышение эффективности выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучения персонала.
- Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров:
Масштабные маркетинговые исследования.
- Мероприятия по налоговому планированию.
- Минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику).
- Разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.
Решение перечисленных задач для предприятия можно осуществлять на субподрядной основе.
Диапазоны ответственности в новой организационной структуре.
В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения должна быть сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.
После того, как диапазоны ответственности сформированы, прорабатываются "горизонтальные" взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.
"Горизонтальные" взаимодействия это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. "Горизонтальные" связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями, определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.
Для упорядочения взаимоотношений на предприятии целесообразно зафиксировать согласованные позиции в должностных инструкциях (или контрактах руководителей), в частности:
- диапазоны ответственности полномочия;
- "горизонтальные" взаимодействия;
Таблица 3.1- Матрица «горизонтальных» взаимодействий
|
Должность |
Директор по стратегическому планированию |
Финансовый директор |
Технический директор |
Директор по персоналу |
|
Коммерческий директор |
1. Реорганизация организационной структуры в изменяющихся рыночных условиях |
1. Формирование диапазонов цен. Объемов продаж, скидок за увеличение объемов продаж. |
1. Формирование перспективного ассортиментного профиля продукции. |
1. Отбор, перемещение и увольнение работников коммерческих служб. |
|
2. Формирование перспективного ассортиментного портфеля продукции |
2. Формирование диапазонов цен, объемов закупок сырья и материалов для обеспечения бесперебойной работы производства. |
2. Улучшение качества надежности и долговечности производимой продукции. |
2. Соблюдение коммерческой тайны. | |
|
3. Реализация договорных отношений с покупателями и поставщиками |
3. Выдача продукции на реализацию. |
3. Оказание услуг сторонним организациям техническими службами |
3. Повышение профессионального уровня сотрудников. | |
|
4. Сертификация качества |
4. Разработка финансового плана. |
4. Коммерциализация учреждений непромышленной сферы. | ||
|
5. Планирование потоков поступлений и платежей. |
5. Социальное обеспечение работников коммерческих служб. |
- ответственность;
- квалификационные требования.
Рассмотрим последовательность процесса формирования новой оргструктуры.
Зафиксируем основные этапы и виды работ по реорганизации системы управления предприятия.
Скачать реферат