Управление продажами - проблемы и перспективы

ООО «Сибирское 2»

Металлобаза и офис располагаются на территории завода – который является самым крупным клиентом этой металлобазы. Торговлю осуществляют 3 менеджера, загруженность не полная, т.к. снабжением металла занимаются снабженцы.

ООО «Металлсибцентр»

В фирме 4 менеджера, которые не ведут обзвон клиентов, а работают лишь на приеме звонков. Загруженность практически полная. Оф

ис небольшой, поэтому увеличение штата исключено.

ООО «СибПромСталь»

Пока 4 менеджера, но планируется расширение штата, активно рекламируются в прессе, целенаправленно занимаются в настоящее время закупом металла, четкое разделение обязанностей между сотрудниками, способствует продуктивной работе, идет формирование клиентской базы.

ООО «Феррум»

В фирме занимаются продажами 6 менеджера. Задача менеджера состоит в том, что бы постоянно информировать своих клиентов о новых поступлениях и выяснять текущие потребности. Новых обращений в фирму очень много, производительность работы менеджера постоянно растет, поступления базы формируются исходя из заявок менеджеров.

ООО «СибМеталлТранс»

В фирме занимаются продажами 4 менеджера, за каждым из них закреплено по 2 региона и конкретные предприятия Новосибирска. Задача менеджера состоит в том, что бы постоянно информировать своих клиентов о новых поступлениях и выяснять текущие потребности. Новые обращения в фирму практически происходят благодаря рекламным объявлениям и рекомендациям и их не так мало. Еженедельно появляются 1-2 новых клиента. Менеджеры вполне справляются со своей работой и могли бы обслуживать на 15-12% больше клиентов, если бы их приток увеличился, кроме того, есть возможность расширения штата менеджеров и это входит в дальнейшие планы руководства, т.к. площадь офиса позволяет это сделать. Кроме всего прочего, руководство предприятия приняло решение об увеличении оборотных средств и, как следствие, металла на базе.

В связи со всем выше перечисленным и встал вопрос дополнительного стимулирования сбыта, и насколько будет это стимулирование эффективно нам и придется выяснить ниже.

2.2 Исследование систем управления ООО «СибМеталлТранс»

Исследование систем управления ООО «СибМеталлТранс» проводится с целью определения причин внедрения системы стратегического управления.

Эти причины таковы:

- необходимость в повышении управляемости организации;

- усиление функции корпоративного управления со стороны учредителей;

- увеличение рыночной стоимости организации;

- необходимость контроля за реализацией стратегических целей организации;

- выход на новые региональные рынки для увеличения объема продаж.

Архитектура стратегического планирования в ООО «СибМеталлТранс» выглядит следующим образом (рисунок 2.5)

Рисунок 2.5 - Архитектура стратегического планирования в ООО «СибМеталлТранс»

Составим структуру долгосрочного стратегического плана:

1) анализ рынка металлопроката;

2) SWOT-анализ;

3) сценарный прогноз развития рынка металлопроката;

4) финансовый план;

5) выход на региональные рынки (Западно-Сибирский регион);

6) средства достижения стратегических целей;

- маркетинговая политика (бренд);

- политика в области взаимоотношений с клиентами;

- региональная сеть;

- организационная структура;

- кадровая политика, мотивация;

- информационные технологии.

Составим структуру краткосрочного стратегического плана (рисунок 2.6).

		Технологии Стратегия 6. Разработать и внедрить новые современные технологии, направленные на совершенствование и автоматизацию бизнес-процессов организации Стратегия 6. Создать не менее 5 региональных точек продаж, обеспечив продажи не менее Y долл. США
			Персонал Стратегия 7. Усовершенствовать систему управления персоналом

Рисунок 2.6 – Структура стратегического плана

2.3 Особенности управления региональными продажами

План создания региональной сети продаж ООО «СибМеталлТранс»

Итак, по тем или иным причинам, в компании принято стратегическое решение о развитии региональных продаж. Ниже приведены основные критерии, по которым необходимо провести анализ ситуации для адекватного управленческого решения по выбору типа структуры, каналов сбыта и плану построения региональной сети продвижения продукции.

Стратегические планы развития компании.

1) Если при существующем объеме продаж компания добилась 80 % дистрибьюции на рынке Новосибирска (и по мощностям запланирован рост только в 2 раза за 5 лет, явно не имеет смысла строить планы создания филиалов в 20 регионах. Справедливо и обратное: не следует опираться только на дистрибьюторов по региональным продажам - при планах вырасти в 5 раз и при условии уже имеющейся сети из 50 дистрибьюторов в 50 регионах России.

 Скачать реферат