Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса

Премирование подразделений обеспечения, производства и поддержки должно производиться при условии выполнения предприятием плана прибыли.

Предпочтительные системы премирования – на базе KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели деятельности) или на основе трансфертных цен.

Материальное стимулирование, базирующееся на таких принципах, позволяет оперативно контролировать выполн

ение финансового плана и создает эффективную команду, готовую действовать в условиях роста.

Вторая фаза – «убыточность производства». В этой фазе небольшая коррекция трудовых усилий не поможет – затраты предприятия уже превышают расходы. Требуется такая система мотивации, которая, не увеличивая расходов на выплату заработной платы, повысит нацеленность сотрудников на результат. Целесообразно перераспределить постоянную и переменную части оплаты труда, снизив первую и повысив вторую (с учетом выполнения показателе премирования).

Персонал нужно ориентировать на достижение результатов по следующим направлениям: увеличение доходов предприятия; снижение расходов; развитие новых направлений деятельности, совершенствование процесса производства. При этом премия выплачивается только при условии достижения фактического значения показателей. Система премирования распространяется только на персонал, участвующий в упомянутых процессах.

На второй фазе кризиса одним из наиболее действенных инструментов оказывается нематериальное стимулирование. Главная цель руководителя – объединить всех сотрудников в одну команду и каждого заинтересовать в выживании компании. Приведенная выше система премирования может отлично дополнить нематериальное стимулирование.

Третья фаза – «истощение». На данной стадии кризиса важнейшим и наиболее эффективным инструментом влияния на сотрудников может быть нематериальное стимулирование.

Система материального премирования целесообразна для ключевых сотрудников и руководителей, причем выплаты премии могут осуществляться по факту стабилизации компании.

Четвертая фаза – «неплатежеспособность». Ее характеризует интенсивная санация предприятия. Применять на этой фазе систему премирования бессмысленно, поскольку средств для выплаты заработной платы у предприятия нет.

Указанные четыре набора мер не универсальны, в каждой конкретной ситуации применять эти методы следует с оглядкой на другие факторы. Ведение эффективной системы премирования на предприятии, особенно во время кризиса, становится действенным инструментом стратегии. Человеческие ресурсы – это самые важные ресурсы предприятия. Если нет эффективной команды, все другие антикризисные меры обречены на провал.[3,стр154]

Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и зачастую сопротивляется переменам.

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ»

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «ЭКО-МАЛ»

В 1990 году создано совместное российско-австрийское предприятие «ЭКО-МАЛ», учредителями которого стали Мценский завод «ВТОРЦВЕТМЕТ» и австрийская фирма «Алфер Холдинг ГМБХ».

Цель создания предприятия - сбор и переработка алюминий содержащих шлаков; строительство и эксплуатация полигона захоронения отходов, образующихся после переработки шлаков; переработка и ликвидация шлакового отвала «Думчинский».

В настоящее время в своей структуре предприятие имеет три основных подразделения: шлаковый отвал «Думчинский», цех переработки шлаков, полигон захоронения отходов после переработки шлаков «Воинский». Таким образом, предприятие внутри себя замыкает весь технологический цикл - поставка сырья, его переработка и захоронение отходов после переработки.

Закрытое акционерное общество «ЭКО-МАЛ» специализируется на переработке алюминий содержащих шлаков и захоронении отходов после переработки на специально построенном полигоне. Технология переработки шлаков, принятая на предприятии, позволяет перерабатывать как солевые, так и отвальные шлаки.

Все поступающие на предприятие шлаки проходят дозиметрический и пиротехнический контроль. Предприятие имеет лицензию Донского межрегионального территориального округа Госатомнадзора России на право обращения с радиактивными веществами. Объем переработки шлаков 130000 тонн в год, в том числе : шлаки Думчинского отвала - 60000 тонн в год; привозные шлаки - 50000 тонн в год.

Выпуск продукции 100000 тонн в год. В том числе :

· лом черных металлов - 6000 тонн в год;

· алюминиевый концентрат - 12000 тонн в год;

· продукт глиноземсодержащий - 82000 тонн в год.

Предприятие ведет реконструкцию производства с увеличением мощностей переработки шлаков по безотходной технологии.

2.2 Диагностика финансового состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ»

Для диагностики экономического состояния предприятия ЗАО «ЭКО-МАЛ», необходимо рассчитать показатели, которые покажут прошлую оценку финансового состояния предприятия, на основе которых необходимо составить прогноз дальнейшей работы организации.

Таблица 1 – Показатели ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности – какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет денежных средств

(2.1)

(0,3>K>0,2)

Коэффициент уточненной (быстрой) ликвидности – какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет наличности и ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию

 Скачать реферат