Менеджмент

Но требовались и более глобальные изменения в управ­лении трудом. Корпорации, по сути, столкнулись с необхо­димостью пересмотра принципиальных основ управления трудом. В первую очередь это касается отношения к работ­нику, системы вознаграждения, а также его участия в управ­лении корпорацией.

Видный последователь Э. Мэйо Д. Макгрегор в книге «Человеческая сторона предприятия» (1960) доказал,

что авторитарный режим на производстве устарел. Он считал, что существуют две теории, два взгляда на человека, на "ра­ботника: «теория X», согласно которой человек по природе ленив, его надо подгонять, грозить ему наказаниями и лише­ниями, и «теория У»— людям нравится привлекательная работа, они хотят самостоятельности, участия в решениях, рады проявить инициативу, изобретательность, им нужны уважение, доброжелательность, формы одобрения. Отсюда— нужно отказаться от мелочной опеки, создать условия для проявления творческих устремлений и самостоятельности, внедрить «человеческие отношения» в производство. Д. Мак­грегор утверждает, что «теория X» устарела, менеджеры должны взять на вооружение «теорию У» — «человеческие отношения» окупятся.

В передовых корпорациях менеджмент, учитывая эти рекомендации, да и ощущая негативные последствия жест­кого автократического управления трудом, перестраивает режимы работы, внедряя такие новшества, как «сжатая ра­бочая неделя», «сдвинутые графики работ» и другие формы, предполагающие значительную самостоятельность исполни­теля в установлении временных границ своей трудовой дея­тельности; менеджеры отходят от дифференцированных тарифных сеток, усиливая зависимость вознаграждения от ко­нечных результатов работы, да и деятельности компании в целом, внедряют формы «участия в прибылях».

Сильный импульс процессам эволюции управления тру­дом придали экономические потрясения 70—80-х годов и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Логика развития производства в этих условиях поставила на повестку дня вопрос о глубокой пере­стройке управления трудом на инновационных принципах. Без резкого усиления технологической и организационной гибкости фирмы не могут занимать ведущие позиции. Но такие адаптивные производства невозможны в рамках тра­диционной структуры занятости, технократической организа­ции и стимулирования труда. Перед менеджментом встала как первоочередная задача привлечения высококвалифици­рованной рабочей силы, гибкой, подвижной, способной при­нимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы управлению трудом.

Инновационное управление трудом является наиболее адекватным научно-техническому типу экономического роста. Это управление направлено на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой организаторской активности персонала, на гибкое и адаптивное использование «человеческого ресурса», на обеспечение необходимой лояльности трудящихся фирме.

Инновационное управление трудом ориентировано на квалифицированный труд, на рабочую силу высокого качест­ва. Менеджмент проводит дифференцированную политику трудовых ресурсов. В корпорациях выделяется «ядро» по­стоянного высококвалифицированного персонала и «перифе­рия»— работающие по индивидуальным контрактам, на принципах временной, частичной занятости. Фирмы, как пра­вило, сами осуществляют отбор, повышение квалификации кадров, выявляют и продвигают новаторов. Менеджеры учи­тывают стремление современных работников к творческому труду, реализации выдвинутых идей, адекватному возна­граждению и признанию. Важным моментом организации и управления трудом является расширение участия исполните­лей в подготовке и принятии хозяйственных решений, само­управление работников и рабочих групп.

В современных корпорациях используются многообразные формы групповой работы. Это — совместное решение частич­ных задач (обслуживание производства, контроль качества, рационализаторство, обучение), осуществление производст­венного процесса в целом (автономные и полуавтономные бригады), выполнение «сквозных» работ в процессе ново­введений (целевые, проектные группы) и т. д. Сегодня менеджеры признают, что хорошо организованные группы позволяют аккумулировать большой объем знаний, обеспечи­вают лучшее восприятие, и понимание проблем, выявление альтернативных подходов в процессе подготовки и приня­тии решений.

Из многообразия форм групповой работы в корпора­циях, с точки зрения повышения эффективности производ­ства, в первую очередь выделяются «кружки качества» и автономные (полуавтономные) рабочие группы на предприя­тиях. «Кружки качества» сочетают в себе элементы груп­повой организации труда с коллективными поисками резер­вов производительности и качества, а также совместным об­учением работников. Они применяются на предприятиях бо­лее чем в 50 странах мира. Наибольшую известность получил опыт Японии, где около 1 млн. «кружков» объединяют более 10 млн. работников.

«Кружок качества» обычно создается в цехе или на про­изводственном участке и объединяет до 25 работников — рабочих, специалистов, руководителей низшего звена. Пер­востепенное внимание на заседаниях уделяется вопросам рациональной организации производственного процесса, сни­жения брака и экономии ресурсов, рационализаторства. «Кружки» являются также базой для совместного обучения работников. Групповой анализ дел рабочими, мастерами, техническими специалистами — важнейший источник выяв­ления узких мест и трудностей на производстве. На основе такого анализа определяются наиболее важные проблемы и разрабатываются детальные планы их решения. Там, где широко используются «кружки качества», происходит резкое снижение брака, появляется возможность сокращения служб технического контроля.

Групповая (бригадная) организация труда, пожалуй, в наибольшей степени аккумулирует современные требова­ния инновационного управления трудом. Здесь достигается необходимая согласованность трудовых функций, эффектив­ное взаимодействие работников, коллективная ответствен­ность. В развитом виде группа обладает технико-технологи­ческой и организационной целостностью, объединена опре­деленным заданием, несет ответственность за конечный ре­зультат его выполнения, самостоятельна в решении вопросов организации и стимулирования. Степень автономности груп­пы зависит от того, насколько круг вопросов передается в ее непосредственное ведение. Бригады имеют свою специфику в непрерывном, поточном производстве, в научно-исследовательских подразделениях. Самостоятельные рабочие группы получили в 80-х годах широкое распространение в корпорациях Западной Европы, США, Японии. Широко известен! опыт ведущих компаний «Вольво», «Форд», «Тоёта», ИБМ,| АТТ, «Сименс» и др.

Организуя деятельность таких относительно самостоя­тельных подразделений, крупные корпорации перенимают лучшие стороны мелкого предпринимательства, внедряют предпринимательский стиль ведения дел. Внутреннее предпринимательство, или интрапренерство, отличается большой инициативой, направленной на создание новых изделий, новых рынков. На начальных этапах процесса нововведений в компаниях, как правило, используются разнообразные слабоструктурированные и малоформализованные группы. Например, временные технические группы, включающие высококвалифицированных специалистов, инженеров, которые быстро воспринимают предложения исследователей-теорем ков и развивают их в требуемом направлении. В других случаях формы, ориентированные на создание новшества, получают достаточно четкое организационное содержание как новаторские продуктовые группы. В случае успешных результатов группы могут получать дополнительные кадровые и материально-финансовые ресурсы, обретать статус венчурных образований и самостоятельных подразделений развитию новых сфер бизнеса.

 Скачать реферат