Менеджмент

Как правило, основой эффективности «внутренних венчуров» является деятельность новаторов, изобретателей - интрапренеров. Это, по сути, внутрифирменные предприниматели, новаторы с задатками энергичного руководителя, которые выдвигают свои и поддерживают чужие идеи. Они способны искать и находить нестандартные решения, настойчиво пре­одолевать трудности и доводить идею до реального вопло­щения. К

ак правило, это люди, обладающие богатой интуи­цией, фанатично преданные своей идее, инициативные, не боящиеся риска.

Сегодня руководство корпорацией стремится поддержать таких талантливых, предприимчивых людей. Оно обеспечи­вает материальные и организационные условия для развития их инициативы, предприимчивости:

— перестраивается формальный механизм коммуника­ций, чтобы он способствовал более быстрому распростране­нию и поддержке выдвигаемых идей;

— разрабатываются, создаются гибкие бюджетные меха­низмы для изыскания ресурсов;

— создается благоприятный психологический климат;

— выявляются и преодолеваются (или ограничиваются) факторы, блокирующие творческие усилия и совместную по­исковую работу персонала внутреннего венчурного подразде­ления;

— расширяются полномочия новатора - интрапренера;

— поощряются неформальные контакты и коммуника­ции;

— деятельность подразделения постоянно поддерживает­ся высшим руководством и т. д.

Важным моментом внутреннего предпринимательства в корпорациях является разработка различных форм стиму­лирования труда новаторов, членов их групп. При страновых и корпоративных различиях систем поощрения они имеют ряд общих черт: вознаграждаются конкретные идеи в зависимости от их полезности для данной фирмы; мате­риальное поощрение тесно связывается с другими формами поддержки, с моральным стимулированием. На цели мате­риального поощрения, как правило, используется 10—25% экономического эффекта в первый год и до 10% в после­дующий. Создаются специальные премиальные фонды из прибыли по новым продуктам. Для стимулирования исполь­зуются премии акциями, продажа их по льготным ценам, другие формы, ранее распространявшиеся лишь на высших управляющих. Среди других средств поощрения новаторов используется увязка творческих усилий и поисков с карьерой, расширение возможностей дополнительной подготовки и по­вышения квалификации, присвоение почетных титулов и зва­ний, право представлять фирму на научно-технических ме­роприятиях, особые знаки внимания высшего руководства.

Проводя линию на расширение «степени свободы» и пе­редачи полномочий непосредственным участникам иннова­ционной деятельности, менеджмент активно содействует под­держанию высокой интенсивности потока научно-технических новшеств. Обеспечивается быстрота и гласность рассмотре­ния заявок; процедуры четко и ясно определены; поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений. Мощные и полномочные технические отделы отвечают за патентование заявок и сбор передовой научно-технической информации. «Советы по изобретениям» в составе ведущих ученых, специалистов и представителей администрации оце­нивают значимость идей. Комиссии экспертов рассматрива­ют результаты конкурсов, смотров, выставок. В японских корпорациях эффективно аккумулируются многочисленные мелкие идеи, «вторичные инновации». Эти мелкие предложе­ния способствуют быстрому обновлению продукции посред­ством незначительных модификаций, снижению себестоимо­сти, повышению качества изделий и т. п.

Менеджмент ведет постоянные поиски рычагов и стиму­лов активизации новаторской деятельности.

6. Менеджмент и инновационная стратегия корпораций

Целенаправленная инновационная деятельность превра­тилась в важнейший фактор эффективности корпораций. Анализируя роль этого фактора, в частности, его воздействие на менеджерское «поведение», исследователи отмечают раз­личные инновационные стратегии.

1. Традиционная. Фирма не стремится ни к чему друго­му, кроме повышения качества выпускаемых продуктов. При такой стратегии есть полная гарантия, что в долгосрочной перспективе эта фирма отстанет, сначала в технико-техноло­гическом, а затем и в экономическом отношении.

2. «Оппортунистическая». Фирма занята поисками тако­го продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым она в течение определенного времени сможет единолично присутствовать] на рынке. Поиск и использование таких «щелей» предпола­гает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень! технико-технологического развития и адаптационные способности. Но и в этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

3. Имитационная. Новая технология приобретается у других, например, путем закупки лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надеж­нее, чем собственные разработки, новые изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, для со­здания на его основе оригинального продукта необходимы высокая специальная квалификация и целый комплекс мер по поддержанию достигнутого уровня.

4. Оборонительная. В фирме исследования и разработки ведутся без претензии на то, чтобы занять ведущие пози­ции. Их цель состоит в три, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и при случае повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия, не устраняющая риск утраты фирмой позиций.

5. Зависимая. Это стратегия мелких фирм, которым крупные корпорации передают для производства новый про­дукт или производственный метод.

6. Наступательная. Цель фирмы в этом случае — быть первой на рынке. Эта стратегия требует высокой квалифи­кации и большой организаторской работы, но у нее много преимуществ. Для нее необходимы:

а) хорошо организованный, эффективный инновационный процесс;

б) наличие новаторов-творцов;

в) руководство, склонное к новым идеям, нетрадиционно-мыслящее;

г) возможность распределения риска;

д) хорошее знание рынка, маркетинговая организация.

На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной явля­ется стратегия традиционного типа. Затем уже от развития-фирмы, от ее руководства зависит, как быстро она сумеет перейти от положения имитатора, использующего чужие ре­зультаты технического развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инно­ваций. Она ориентирует на реализацию не краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более дол­госрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, сопровождается большим риском и большими трудностями, однако в случае последовательной реализации она может вести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает со­временным условиям динамичного технического прогресса.

Технологический разрыв

 Скачать реферат